Người Đài Loan giữ khách bằng mười bốn ngày và những nước cờ thương trường

Mười bốn ngày của vị khách Mỹ ở Đài Loan

Trong ba mươi năm gần đây kinh tế Đài Loan phát triển nhanh, trở thành vùng giàu nhất trong bốn con rồng nhỏ của châu Á. Một phần nhờ nắm được thời cơ sau Thế chiến thứ hai, một phần nhờ tài kinh doanh xuất sắc của các nhà doanh nghiệp ở đó. Họ hay dùng những dịch vụ mang nét Trung Hoa mà thực ra có dụng ý riêng, khiến cả những khách buôn tự cho mình thông minh cũng từng bước lọt vào vòng, đến lúc tỉnh ra thì thời cơ đã lỡ từ lâu.

Có lần một thương nhân Mỹ vốn thích tìm hiểu tinh thần và tâm lý người Đài Loan sang đó đàm phán một vụ làm ăn lớn. Máy bay vừa hạ cánh, ông được hai viên chức đón rất lễ phép và làm giúp mọi thủ tục. Chuyện trò vài câu, họ nhiệt tình hỏi ông có biết tiếng Hán không. Ông đáp là không nhưng có mang theo cuốn từ điển, hy vọng học nhanh. Họ nói chắc ngài còn phải về đúng hạn, lúc ấy chúng tôi sẽ sắp xếp đưa ngài ra sân bay. Ông Mỹ cảm động trước sự chu đáo ấy, vội rút vé khứ hồi ra, nhiều lần nói rõ ngày phải rời Đài Loan. Thế là người Đài Loan biết ông chỉ có đúng mười bốn ngày, và chỉ cần nắm chắc mười bốn ngày ấy trong tay thì họ sẽ giữ thế chủ động.

Cả tuần du ngoạn và những buổi tối dài

Mỗi lần khách sốt ruột đòi bàn việc, câu trả lời vẫn chỉ là thời gian còn nhiều, không vội.

Trước hết họ đưa vị khách đi chơi suốt một tuần, từ núi A Lý đến đầm Nhật Nguyệt, còn mời danh ca hát cho ông nghe bài Cô gái núi A Lý đẹp như nước, chàng trai núi A Lý khỏe như núi. Bài hát trong sáng khiến ông lâng lâng, giơ ngón cái khen liên tục và ca ngợi Trung Quốc là đất nước của lễ nghĩa hiếu khách. Họ khéo chiều theo sở thích của ông, còn đưa ông dự một lớp ngắn ngày giảng bằng tiếng Hán về thiền, nói rằng như vậy giúp ông hiểu phong tục hơn và có ích cho sự nghiệp về sau. Các buổi tối họ dẫn ông đi xem Kinh kịch, một vở thường kéo dài mấy tiếng, ông buồn ngủ, kêu khổ mà vẫn đành cảm ơn rối rít. Mỗi lần ông tỏ ý muốn bàn công việc, họ lại nói thời gian còn nhiều, không vội, không vội.

Ngày thứ mười hai đàm phán mới bắt đầu, trong trạng thái uể oải, buổi chiều họ lại xếp cho ông đi đánh gôn. Ngày thứ mười ba đàm phán tiếp tục, nhưng để kịp buổi tiễn đưa trọng thể, cuộc thương lượng phải kết thúc sớm; tối đến ông nóng như kiến bò trên chảo mà trước nụ cười khách sáo của chủ, ông đành gượng cười, theo sự sắp đặt chu đáo mà dành hết buổi tối cho vui chơi. Sáng ngày thứ mười bốn đàm phán lại bắt đầu trong không khí lưu luyến tiễn biệt: việc lẽ ra phải xong ổn thỏa trong nhiều ngày bị dồn vào nửa buổi, sự vội vã là tất nhiên. Đến chỗ quan trọng thì xe con đã bấm còi báo giờ ra sân bay. Chủ và khách vội cuộn bản dự thảo, chui vào xe, vừa đi vừa bàn tiếp việc hợp tác cụ thể, và đến lúc ông khách sắp bước vào sân bay thì hai bên đã ký xong hiệp định.

Bắt tay từ biệt, người Mỹ thấy mình đã hoàn thành chuyến công vụ, yên lòng. Nhưng không lâu sau, khi thực hiện hiệp định, ông mới thấy chỗ nào cũng khó chịu, chỗ nào phía mình cũng thiệt. Lúc ấy ông mới tỉnh ngộ: người Đài Loan đã chuẩn bị từ trước, mọi âm mưu và kế sách của họ đều ẩn trong vẻ mặt tươi cười không bao giờ đổi ấy.

Thương trường như chiến trường, cứ từ từ mà thắng

Ai cũng tìm trăm phương ngàn kế để chiếm chỗ có lợi, nhưng người khôn thường thắng nhờ một nước đi mà đối thủ không để ý.

Thương trường như chiến trường: lúc nào cũng có cuộc cạnh tranh kịch liệt không tiếng súng, ai cũng tìm cách giành vị trí có lợi. Những ví dụ sau cho thấy người ta nắm thời cơ thương chiến khôn khéo ra sao để đưa quyết sách đúng và đưa doanh nghiệp đến thành công.

Dùng tình cảm giành lấy người

Một công ty Mỹ chuyên máy móc quy định: khách mua hàng mà phát hiện chất lượng có vấn đề thì trong bốn mươi tám giờ sẽ có người đến tận nhà giải quyết. Có khi để chuyển một món hàng giá vài đô la tới tay khách ở vùng biên xa, họ không tiếc dùng cả máy bay trực thăng tốn mấy nghìn đô. Với họ, thị trường thực ra cũng là tình trường: ai chung tình với khách, giành được ấn tượng tốt thì người ấy có thị trường, hơn đối thủ một nước. Một công ty Anh cũng coi trọng giá trị tình cảm, nhắm đúng nhu cầu tâm lý người dùng: họ cải tiến một loại chất tẩy rửa từng nổi những năm năm mươi, thêm tính năng sát trùng, thỏa mãn nỗi mong muốn không bị vi trùng làm hại của người Anh, rồi chiếm lại thị trường trong chín mươi chín phần trăm các bà nội trợ, lại hưởng tiếng thơm.

Biến chỗ yếu của người khác thành chỗ mạnh của mình

Thị trường kẹo xốp ở Nhật mỗi năm bán khoảng bảy mươi bốn tỷ yên, phần lớn do một hãng lớn lũng đoạn nên các hãng khác khó chen chân. Nhưng một hãng khác chẳng cho đó là đáng ngại. Điều tra kỹ, họ thấy tiềm năng kẹo xốp cho người lớn rất lớn, nhu cầu ngày càng đa dạng, trong khi hãng bá chủ nhiều năm chỉ làm kẹo xốp mùi hoa quả dạng thỏi, nhắm vào trẻ em, màu sắc và đối tượng đều đơn điệu. Giá bán của đối thủ lại là một trăm mười yên, khách mua phải móc thêm mười yên tiền kim loại, bất tiện. Họ nhắm đúng chỗ yếu ấy, ra loại kẹo xốp có đủ công năng và chỉ định hai mức giá năm mươi yên và một trăm yên, khỏi phải tìm tiền lẻ. Sản phẩm ra đời là nhiều người tranh mua, thị phần nhảy từ không lên hai mươi lăm phần trăm, doanh số năm đó đạt mười lăm tỷ yên, lập kỷ lục.

Mượn tên người để bán hàng, bán có hạn chế, thả dây dài câu cá to

Hơn hai mươi năm thị trường mỹ phẩm của người da đen ở Mỹ do một công ty độc chiếm. Công ty Johnson khi ấy mới lập, thế yếu, sản phẩm tung ra không ai hỏi tới. Họ nghĩ ra kế mượn tên: trong quảng cáo ghi rằng sau khi dùng mỹ phẩm của công ty kia, bôi thêm một lớp kem phấn của Johnson sẽ có hiệu quả không ngờ. Nhìn qua tưởng quảng cáo giùm đối thủ, thực ra ý không ngờ ở trong lời: danh tiếng của nhãn lớn được mượn để nâng giá trị sản phẩm của mình, sản phẩm nghiễm nhiên được đặt ngang hàng nhãn nổi tiếng. Kế này còn khiến đối thủ lơi cảnh giác với kẻ cạnh tranh tiềm ẩn.

Một công ty vàng và đá quý ở Mỹ có đồ trang sức vàng, chuỗi ngọc trai độ tinh khiết cao, kiểu mốt mới, công nghệ tinh xảo, rất được tầng lớp trên trong và ngoài nước ưa chuộng. Nhưng họ không như các xưởng thường đẩy thuyền xuôi dòng, làm loạt lớn, bán hàng loạt, mà chạy thuyền ngược dòng: bán hạn chế khách hàng, khống chế lượng bán trong một hạn mức, để một phần người mua trong một thời gian không mua được, khiến thị trường luôn ở trạng thái khát khao. Kết quả là sản phẩm ra đời luôn cung không đủ cầu.

Ngành may mặc Thái Lan mấy năm nay phát triển nhanh nhờ chiến lược thả dây dài câu cá to. Lúc đầu hàng may Thái vào thị trường Âu Mỹ bị người buôn chuyến xoi mói đủ đường, người tiêu dùng khắt khe, không những bị ép giá mà còn phải giao hàng trước. Lợi nhuận nhà máy rất ít, có khi không lời, vì giao hàng trước nên có chỗ phải bù lỗ nhẹ, nhưng để mở thị trường quốc tế họ vẫn chấp nhận. Kết quả là muốn lấy thì trước hết phải cho: bù lỗ ít, lời lớn, vì hành động ấy mở rộng tiếng tăm, nâng trình độ kỹ thuật may mặc và đẩy lượng bán lên rất cao, kim ngạch xuất khẩu quần áo may sẵn mỗi năm đạt ba trăm tỷ đô la và thu về một tỷ rưỡi ngoại hối.

Từ con sâu xấu xí đến vua tã lót

Chủ tịch một công ty đồ chơi ở Mỹ một lần đi dạo ngoại ô thấy mấy đứa trẻ đang nghịch một con sâu đất bẩn thỉu, hình thể xấu xí. Ông liên tưởng đến đồ chơi trên thị trường lúc đó toàn một màu sạch sẽ, một kiểu dáng chuẩn cố định, chỉ chăm cho đẹp, có tính chung mà không có cá tính, khiến trẻ thấy nhạt nhẽo mà chán. Ông tư duy ngược hẳn, quyết dùng hình thức xấu để kiếm tiền: cho nghiên cứu một loạt đồ chơi mang nhãn xấu, như chuỗi quả cầu in mặt xấu thô, hay những chàng trai cao su xấu xí tóc vàng khô, da xanh xao, đôi mắt quái đản, chớp mắt là phát tiếng kêu lạ. Quả đúng như ông đoán, sản phẩm vừa ra là trẻ con tranh mua, công ty phát tài lớn.

Một công ty Nhật chỉ hơn ba mươi người chuyên làm áo mưa. Chủ tịch hội đồng quản trị khi đọc tài liệu tổng điều tra dân số thấy Nhật mỗi năm sinh khoảng hai trăm nghìn em bé, bèn tính: mỗi em mỗi năm dùng ít nhất hai chiếc tã do mình sản xuất thì mỗi năm đã cần năm triệu chiếc, cả thế giới thì tiềm năng còn lớn đến đâu. Tã lót là món nhỏ khó thấy, các xí nghiệp lớn thường không thèm ngó, nên nếu công ty mình nhanh chóng chuyển sang làm tã thì chắc phần thắng. Ông đoán trúng: tã ra đời được cha mẹ trẻ đón nhận nhiệt tình, lan khắp thế giới, chiếm một phần ba thị trường toàn cầu, và ông được gọi là vua tã lót. Biết nắm tin tức thị trường, nhìn ra điều ẩn trong tin tức và làm cho thật tốt, đó cũng là một kế thắng thương trường ở nước ngoài.

Lãi dày bán ít và biến xấu thành tốt

Nhiều nhà buôn tin vào ý tưởng lãi ít bán nhiều. Nhưng một ông vua thực phẩm ở Mỹ lại làm ngược: công ty kinh doanh thực phẩm phương Đông của ông giữ hàng cao cấp, giá cao, theo sách lược lãi dày bán ít. Sản phẩm chính là món mì xào Trung Hoa, khi ra đã ghi giá cao hơn mì xào thường tới hai lần, đồng thời không ngừng cải tiến gia vị, phối liệu, bao gói để người ta có cảm giác mới lạ. Kết quả là lợi nhuận tăng, uy tín hàng hóa cao, chỉ trong thời gian ngắn công ty thành xí nghiệp có vốn hàng trăm triệu đô la. Cái khôn của ông là hiểu sâu tâm lý người mua: người tiêu dùng thường có tâm lý phản xạ tiền nào của nấy, hàng tốt không bán rẻ, bán rẻ không có hàng tốt. Ông nắm được hiệu ứng tâm lý về giá để giành thị trường và khách hàng.

Ngày 27 tháng 4 năm 1988, một chiếc Boeing 737 của Mỹ gặp sự cố ngoài ý muốn nhưng may mắn ngoài một nữ tiếp viên thiệt mạng, tám mươi chín hành khách còn lại đều bình an. Hãng Boeing nhân cơ hội đăng hàng loạt bài báo nói rằng chiếc máy bay đã bay hơn hai mươi năm, cất hạ cánh hơn vạn lần, vượt xa hệ số an toàn, mà lần này vẫn không có hành khách nào thương vong, chứng tỏ chất lượng sản phẩm của hãng rất cao. Kế này khiến lượng máy bay bán ra của hãng tăng theo đường thẳng. Nắm đúng thời cơ có lợi, mượn đề tài mà phát huy, dùng tuyên truyền chính diện biến hiệu ứng âm của sự cố thành hiệu ứng dương, tức là biến việc xấu thành việc tốt, cũng là một kế hay để hạ đối thủ và thắng trên thương trường.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.