Sáu nét chung của nghịch cảnh doanh nghiệp và năm lối sáng tạo nhu cầu mới

Khi nào một doanh nghiệp được gọi là lâm vào nghịch cảnh

Một đời người cần biết đánh thức trí tuệ trước hiểm nghèo, một doanh nghiệp cũng vậy. Trước hết phải gọi đúng tên thứ mình đang gặp. Nghịch cảnh của doanh nghiệp là tình thế mà một biến động đột ngột từ bên ngoài, hoặc một điều kiện mục ruột bên trong, đẩy mọi hoạt động làm ăn vào cảnh cực kỳ khó khăn.

Nhận diện nó cần bốn dấu hiệu gắn với nhau. Dấu hiệu thứ nhất, phần lớn các khâu của một mảng hoạt động then chốt như sản xuất, cung ứng và dự trữ, tài chính, hoặc toàn bộ các khâu kinh doanh cùng vướng lớn, đủ để lay động cả công ty. Dấu hiệu thứ hai, khó khăn ấy nặng hoặc kéo dài, đã dính vào là khó trở lại nhịp thường ngay. Dấu hiệu thứ ba, công ty đang lỗ hoặc đã lộ xu hướng lỗ. Dấu hiệu thứ tư, nếu cứ để vậy thì kết cục dẫn tới nguy cơ phá sản.

Có điều chưa lỗ thật không có nghĩa là chưa lâm cảnh khó. Lợi nhuận tụt bất thường, sản phẩm chủ lực mất sức, thị phần co lại nhiều, dù sổ sách chưa đỏ thì những dấu hiệu ấy đã báo trước khoản lỗ đang chờ phía trước. Vì thế nghịch cảnh là một quá trình có chiều biến đổi, không phải một điểm cố định. Bốn dấu hiệu trên là nhân quả của nhau, thống nhất trong một bản chất. Mỗi nơi lại gặp cảnh khác nhau nên khó đánh giá, nhưng nhìn kỹ các hoạt động thực tế vẫn rút ra được những nét chung.

Sáu nét chung của nghịch cảnh doanh nghiệp

Mỗi nét dưới đây là một cách để thấy tai họa đến từ đâu và còn cứu vãn được tới mức nào.

Nét thứ nhất là sức phá hoại. Bất cứ nghịch cảnh nào cũng làm guồng máy vận hành bị tổn hại, mà thiệt hại ấy khó bù ngay vì trong cảnh khó người ta không xoay chuyển tức thì và hậu quả lan theo dây chuyền. Nó có thể hiện ra thành kinh doanh thua lỗ, thành việc quản lý mất khống chế, hoặc cả hai. Kiểu phá hoại từ từ là hậu quả tích tụ của những chỗ quản lý nội bộ chưa tốt, kiểu phá hoại nhanh là khi quyết định lớn sai lạc hoặc khi bị đòn bất ngờ từ bên ngoài.

Nét thứ hai là sự mất trật tự: hành vi của doanh nghiệp đi ngược quy luật thị trường, vận hành bên trong thoát khỏi khuôn khổ thường lệ. Khi gặp nghịch cảnh, cơ chế quản lý bị đánh mạnh nên hoạt động sinh hỗn loạn. Tuy vậy không phải lúc nào cũng thấy loạn ngay. Có hai trường hợp công ty vẫn giữ được thế có trật tự trong một thời gian. Một là cơ chế quản lý cũ còn tác dụng, nên công ty cứ sản xuất hàng loạt theo kế hoạch được giao, và chính cái khuôn đó bù đắp, làm giảm lỗ. Hai là cú sốc đến từ ngoài còn bộ máy bên trong thì chặt chẽ và kiểm soát được. Nhưng cả hai thế ấy một khi bước ra thị trường thật đều có thể rơi vào cảnh vô trật tự dưới sức ép của quy luật thị trường.

Nét thứ ba là tính đột phát, có hai nghĩa. Nghĩa thứ nhất là hoàn cảnh bên ngoài đổi đột ngột, như trận lụt lớn giữa tháng 7 năm 1998 ở lưu vực Trường Giang và sông Hoài làm nhiều doanh nghiệp chưa kịp chuẩn bị đã thiệt hại. Nghĩa thứ hai là doanh nghiệp coi nhẹ những sai sót nhỏ cho đến khi mâu thuẫn tích lại bùng ra. Loại đầu thường là thiên tai, sự cố nguy hiểm hay chính sách đổi bất ngờ, loại sau phần nhiều do quản lý nội bộ kém và quyết định lớn sai.

Nét thứ tư là tính khó tránh. Nhìn theo quy luật đời sống của một doanh nghiệp trong nền kinh tế hàng hóa, không có doanh nghiệp nào thuận buồm xuôi gió mãi mà không vấp ngã. Khoa học kỹ thuật đổi từng ngày, môi trường kinh tế thay nhanh, nên kẻ khéo thì sống, kẻ kém thì bị đào thải. Cách quản lý cũng không bao giờ vừa khít với hoàn cảnh để vất vả một lần rồi nhàn mãi, và con người trong công ty lại càng không nắm hết quy luật mà khỏi sai. Cho nên với mỗi doanh nghiệp, nghịch cảnh là điều sớm muộn gì cũng gặp.

Nét thứ năm là khả năng đoán trước. Vì nghịch cảnh nảy sinh theo quy luật nên nó luôn có điềm báo, và đường đi của nó cũng theo lẽ riêng. Mấu chốt nằm ở con mắt quan sát và phân tích của người điều hành. Trên đời chưa từng có nhà kinh doanh nào không mắc lỗi, nhưng có những người thành công vì biết rút kinh nghiệm để không vấp lại cùng một chỗ và đoán được khó khăn sắp tới. Việc đoán trước dựa trên bài học của người đi trước hoặc của chính mình và sự hiểu biết về quy luật của nghịch cảnh. Có hai loại. Loại do chính nội bộ gây ra thì tìm được căn nguyên, kiểm soát, tìm cách vượt hoặc phòng ngừa về sau. Loại do môi trường ngoài đổi thay thì khó kiểm soát, nhưng vẫn có thể ra tay sớm để né hoặc giảm bớt thiệt hại.

Nét thứ sáu là tính thách thức, buộc doanh nghiệp phải chọn. Khi nghịch cảnh ập đến, sống chết chỉ còn trong sớm tối, người kinh doanh, công nhân viên, kỹ thuật và sản phẩm đều đứng trước một lần chọn lại từ đầu. Đó là một cuộc thử thách lớn.

Năm mục tiêu khi phải quyết định trong cảnh nguy

Ra quyết định lúc êm ả và ra quyết định khi bão tới là hai chuyện khác nhau, vì cái đích đã khác.

Điều kiện quyết định trong nghịch cảnh không giống thường ngày, nên mục đích cũng khác. Mục đích cốt lõi là đưa công ty thoát khỏi cảnh này để về sau mưu cầu phát triển: khống chế được tình thế, làm giảm sức phá hoại hoặc bớt thiệt hại, ngăn chuyện thất bại thêm lần nữa. Từ đó dựng thành hệ năm mục tiêu.

Một, nhanh chóng khống chế tình thế, chặn không cho nó nặng thêm. Hai, làm nhẹ sức phá hoại hoặc hạn chế tổn thất mà nó gây ra. Ba, điều chỉnh và cải cách tương ứng để công ty sớm trở lại vận hành bình thường. Bốn, xét lại quy hoạch và mục tiêu dài hạn, dựa vào hiện trạng và thế đổi của thời cuộc mà lập lại mục tiêu phát triển. Năm, tổng kết cách làm trong nghịch cảnh, đem phương pháp xử lý hiệu quả hóa thành quy tắc quản lý thường ngày, tăng khả năng dự kiến và ứng biến, nuôi sức miễn dịch cho doanh nghiệp để không đi lại vết xe đổ.

Năm mục tiêu ấy là một khối thống nhất theo yêu cầu bên trong của việc quyết định lúc nguy, tiến lần theo năm khâu có giai đoạn, có tầng bậc, gắn bó nhau, thiếu một khâu là khó có kết quả cuối cùng. Riêng mục tiêu thứ năm là khâu dễ bị coi nhẹ nhất trong thực tế, nhưng lại là khâu then chốt, đòi hỏi người điều hành có tầm nhìn xa. Chính vì mục tiêu quyết định trong nghịch cảnh khác thường, cách ra quyết định cũng không giống lúc bình thường, và nhận ra sự khác nhau ấy là điểm tựa để xét kỹ đặc điểm của cuộc khủng hoảng và ảnh hưởng của từng nhân tố.

Mở nhạc cho người điếc: đổi cách nghĩ để đổi lối sống

Việc nghe qua tưởng vô lý nhất, đôi khi lại là cánh cửa dẫn sang một thị trường chưa ai gõ.

Mở nhạc cho người điếc nghe là việc gần như hoang đường, vì đôi tai của họ coi như đồ trang trí. Đeo kính cho người mù cũng thế, chiếc kính đối với họ chỉ là vật thừa. Đừng cười, hãy mượn những chuyện lạ ấy mà soi lại mình để thông minh hơn. Người khác nghĩ thế này, mình thử nghĩ thế kia, thử dùng một lối tư duy khác để dẫn đường đời mình, chuyện leo cây tìm cá chưa chắc đã không được. Đổi cách suy nghĩ rất có thể là đổi một cách sống.

Xét một ví dụ. Mức sống đi lên cùng khoa học kỹ thuật làm tuổi thọ của hàng hóa trên thị trường ngày càng ngắn. Trước kia, từ lúc một sản phẩm ra đến khi rút đi có thể mất vài năm, thậm chí vài chục năm, doanh nghiệp có đủ thời gian theo dõi và thích ứng. Nay nhiều sản phẩm chỉ sống một hai năm, vài tháng, thậm chí ngắn hơn, cảm giác như vừa tung ra đã biến mất. Doanh nghiệp thường đuổi không kịp bước đi của thị trường, nắm không chắc mạch của nó, cất bước nào cũng khó. Lúc ấy phải đổi cách làm, tập ý thức đi trước. Cuộc cạnh tranh gay gắt đã sinh ra một lớp nhà doanh nghiệp nhìn xa trông rộng, giỏi nắm thời cơ, đầu óc kinh doanh đổi mới hoàn toàn. Họ không đi theo lối cũ là thích ứng nhu cầu hay đuổi theo nhu cầu, mà mạnh dạn sáng tạo nhu cầu, dùng tư duy nghịch hướng để tạo ra thị trường, nhờ đó giành quyền chủ động.

Sáng tạo nhu cầu là một chiến lược mới đòi người quyết định có tầm nhìn rộng nhất, qua điều tra và phân tích thị trường chuẩn xác, khơi dậy nhu cầu đang ngủ sâu trong lòng người mua, dẫn dắt họ biến điều tiềm tàng thành điều có thật, và từ đó mở ra thị trường mới. Doanh nghiệp có năm con đường để chọn.

Đưa tình cảm vào hàng hóa

Từ khâu thiết kế đến lúc bán, phần lớn doanh nghiệp chỉ chú ý công năng thực dụng, bỏ quên mùi vị tình người. Nếu vẫn giữ chất lượng và tính năng nhưng thổi thêm chút tình cảm vào, hàng hóa sẽ được người mua yêu mến. Nó có hai công dụng: thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, và cho người ta cảm giác mới lạ. Một hãng đồ chơi làm búp bê vải đã tung ra mẫu búp bê Yecaitou, mỗi con có gương mặt, kiểu tóc, trang phục khác nhau, có họ tên riêng, mông in ngày tháng năm sinh, kèm giấy khai sinh. Nhân viên bán hàng nói búp bê này không bán, chỉ cho nhận nuôi, và ai muốn nhận phải hứa coi nó là bé yêu của mình mới đủ tư cách làm thủ tục. Cách làm ấy chạm vào lòng nhân ái trong sâu thẳm người mua, giá cao hơn mà hàng vẫn bán chạy, mang về lợi nhuận lớn.

Mang đến sự tiện lợi để giữ thị trường tương lai

Phục vụ nhanh gọn, thuận tiện là nhu cầu của thời đại và là cơ hội tạo nhu cầu mới. Mức sống càng cao, người ta càng đòi hỏi nhiều ở tính năng, và doanh nghiệp càng có thêm chỗ để sống. Tiện lợi là một thị trường tiềm tàng rất lớn, mở cửa đúng chỗ ấy thì vừa có khách trước mắt vừa nắm được khách về sau. Công ty Kosaimu của Nhật làm rất khéo việc này. Máy ảnh thời đầu phải chỉnh tiêu cự bằng tay, khách khó dùng, người nghiệp dư mới tập thì lúc này lo được mặt này mất mặt kia, khó có tấm ảnh vừa ý. Công ty nghĩ thay khách, chế ra máy ảnh tự lấy nét, chỉ cần chọn cảnh rồi bấm nút, ai chưa có kinh nghiệm vẫn chụp ra ảnh đủ sáng, rõ nét. Mọi người đùa gọi đó là máy ảnh của kẻ ngốc, đủ thấy nó tiện đến mức nào. Chưa đầy hai năm sau khi ra mắt, hãng đã dẫn đầu ngành máy ảnh.

Hiến màu xanh, theo kịp trào lưu mới

Công nghiệp và đô thị phát triển nhanh, đem lại văn minh vật chất nhưng cũng làm tài nguyên cạn dần và ô nhiễm nặng, khiến ngày càng nhiều người đòi hàng hóa xanh, vừa không gây ô nhiễm vừa tốt cho sức khỏe. Tiêu dùng xanh thành trào lưu của cả thế giới, và hiến dâng màu xanh là điểm xuất phát thực tế để tạo nhu cầu mới. Hàng hóa xanh là sản phẩm đáp ứng yêu cầu bảo vệ môi trường trên suốt chặng từ sản xuất, sử dụng đến thu hồi, không hại hoặc rất ít hại cho môi trường sinh thái, thuận lợi cho việc tái chế nguyên liệu. Hãng Renault của Pháp đã đưa ra ôtô xanh làm bằng vật liệu đặc biệt, khi hết hạn dùng thì mọi phế liệu đều thu hồi tái sử dụng được, không để lại đống rác khó xử lý cho xã hội. Một số tài liệu cho biết ở châu Âu có tới 40% người thích mua hàng xanh, sản phẩm dán nhãn xanh được coi trọng, giá cao hơn, lượng bán vượt xa sản phẩm cùng loại không có nhãn. Ở châu Á, người Nhật vốn kỹ tính lấy màu xanh làm tiêu chuẩn chọn cả nước uống lẫn không khí, nước đóng hộp và khí ôxy sạch trở thành hàng được giành giật. Doanh nghiệp cứ làm càng nhiều hàng xanh càng giữ được thế mạnh.

Thách thức quy tắc để giành lấy cái mới

Mọi phát minh đều là thách thức đối với quy tắc đang tồn tại. Copernicus lật đổ thuyết lấy trái đất làm trung tâm để dựng thuyết Nhật tâm. Hai anh em nhà Wright phá luật vật lý kinh điển rằng vật nặng hơn không khí không thể bay, đưa máy bay lên trời. Sáng tạo nhu cầu cũng đòi dũng khí và trí tuệ để thách quy tắc sẵn có. Trong thực tế người ta hay khuất phục trước lề thói cổ, không dám đi ngược cái vốn có, quen theo khuôn của người đi trước, kết quả là kế thừa nhiều mà sáng tạo ít, bảo thủ đè bẹp phát minh. Muốn mở thị trường mới thì phải tìm cơ hội trong việc phá khuôn hiện có. Một công ty điện khí Mỹ khi vạch kế hoạch cho tủ lạnh kiểu mới có người đề nghị bỏ lối nhất định phải nhắm vào miền Nam nóng nực mà ưu tiên phục vụ dân bang Alaska. Alaska nằm trong vòng Bắc cực, quanh năm dưới 0 độ C nên nhiều người cười là nghĩ viển vông. Nhưng người vạch kế hoạch giỏi nhìn đúng đặc điểm khí hậu nơi ấy, chế ra loạt tủ lạnh làm tan băng thực phẩm rất nhanh, vừa ra đã được hoan nghênh, thỏa nhu cầu mới của dân bản địa và mở được thị trường mới cho công ty.

Khai thác thêm công dụng để tạo chỗ đứng

Trong sản xuất, hàng ứ đọng bán chậm là chuyện thường vì thị trường đổi và cạnh tranh gắt. Bỏ hẳn sản phẩm cũ để đổi thiết bị mới thường bị cản bởi giới hạn kỹ thuật và vốn. Lúc ấy phải đứng vững trên thực tế, tận dụng kỹ thuật và thiết bị đang có, nghĩ cách mở rộng công dụng của sản phẩm để tạo thị trường mới. Công dụng của một món đồ thường đã thành khái niệm gốc từ buổi đầu, muốn mở rộng thì phải phá cái nếp công năng cố định, thoát khỏi khái niệm nguyên thủy, giỏi nhìn ra công dụng mới của vật sẵn có để phục vụ người ta theo cách khác. Có một vùng làm muối chủ yếu sản xuất muối tinh. Muối tinh phải qua bãi phơi, cất lọc, nhiều công đoạn gia công nên giá thành cao, mà giá bán bị nhà nước khống chế không tăng được, doanh nghiệp thường lỗ. Để sống, họ đi điều tra thị trường và thấy khách sạn nơi nào cũng không thể thiếu hải sản tươi sống, nhưng cá biển thả vào nước máy thì khó sống. Họ liền nghiên cứu chế ra loại nước biển quý, cho thêm vào muối biển phơi khô một lượng chất bảo quản chống thối vừa phải. Sản phẩm ra thị trường được đón nhận, doanh nghiệp từ lỗ chuyển sang lãi.

Dám liều chỉ mới là một nửa của chữ dũng

Gom cả năm lối trên lại, thứ làm nên thắng bại vẫn là cái đầu biết tính, không phải cái gan biết liều.

Nhu cầu của người tiêu dùng là mấu chốt cho sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp. Thị trường biến đổi khôn lường nên người làm kinh doanh phải luôn động não, chộp lấy thời cơ chớp nhoáng, phát ra linh cảm, liên tưởng nhạy bén để đổi nhu cầu tiềm tàng thành nhu cầu hiện thực và mở thêm không gian sống cho mình.

Trên sân khấu ca nhạc ngày nay có một bài hát rất thịnh hành mang tên Dám liều mới thắng, nhiều thanh niên và cả người đứng tuổi cùng hát theo. Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, người ta tưởng chỉ cần dám liều, dám thách thức, dám mạo hiểm là thành công. Không thể bảo trào lưu ấy sai, nhưng nó chỉ đúng một nửa, quá lắm bốn năm phần mười, thậm chí chưa tới mức trung bình. Bởi chữ dám liều chính là chữ dũng, mà trí tuệ Trung Hoa xưa nay cho rằng trong những điều làm nên việc, dũng chỉ chiếm phần rất nhỏ. Từ xưa đã có câu có dũng mà không có mưu thì không làm nên việc lớn. Khi chê một người, nói người này dũng có thừa mà mưu không đủ là đã hạ thấp họ rồi. Người ta không tôn thờ cái gan liều quá mức, mà coi trọng mưu trí và biết vận dụng mưu trí.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.