Ra tay trước hay kéo dây dưa, nghiêm khắc hay khoan dung, ra oai hay quan sát

Ra tay trước thì nắm thế chủ động

Tục ngữ nói ra tay trước là mạnh. Trong cạnh tranh gay gắt, người nhận thức sớm thường chiếm địa vị chủ đạo, người ra tay trước nói chung được thuận lợi lớn hơn kẻ ra tay sau. Lý do là họ nắm thông tin nhanh, đầu óc phản ứng nhạy, hành động quyết đoán, nên nhanh chóng chiếm chỗ có lợi và giữ quyền chủ động.

Năm 1997 là năm quan trọng trong đời sống chính trị của người Trung Quốc, vì Hồng Kông trở về. Dù là Trung Quốc, Anh, Mỹ hay các nước khác đều coi đó là sự kiện lớn của thế kỷ hai mươi. Các hãng truyền thông từ đầu năm đã giới thiệu và đưa tin toàn diện, con cháu người Hoa khắp thế giới đều quan tâm. Câu hỏi là thương nhân biết lợi dụng làn sóng chính trị ấy để phát triển mình ra sao.

Chiếc radio gấu mèo của người sửa đồ điện

Có một người sửa đồ điện nhỏ, mỗi ngày cầm trên tay đủ thứ radio, và Tết năm ấy anh chợt nghĩ ra một việc.

Lục Vĩnh Dân ở Hồng Kông trước năm 1997 chỉ là người làm nghề lặt vặt sửa đồ điện gia dụng trong một khu nhà bình dân. Vì ngày ngày tiếp xúc toàn máy thu thanh, máy thu hình và loại radio đeo bên người để nghe, nhân dịp Tết âm lịch anh nhận ra: Hồng Kông trở về sẽ thành tâm điểm mà người Hoa toàn thế giới đều quan tâm, mình phải nắm cơ hội này để kiếm tiền. Anh đọc hàng loạt tài liệu, tự thiết kế một loại radio mang nhãn Gấu mèo mong ngóng rồi đăng ký sản xuất. Anh đem nhà cửa và toàn bộ tài sản thế chấp để vay ngân hàng, dựng xưởng làm radio ấy.

Vì sao lại chọn gấu mèo? Vì Đại hội thể thao châu Á lần thứ mười một khai mạc ở Bắc Kinh, gấu mèo là linh vật điềm lành của đại hội, mà gấu mèo cũng là báu vật hàng đầu của Trung Quốc. Người ở khắp nơi hễ thấy gấu mèo mong ngóng là nghĩ đến ý mong ngóng tổ quốc thống nhất, Hồng Kông trở về. Sau Tết, radio của anh lấy việc đón Hồng Kông về làm chủ đề, dẫn đầu chiếm các cửa hàng lớn ở Hồng Kông, biến nhiệt tình chính trị của mọi người thành nhiệt tình mua sắm. Máy cỡ bỏ túi, mang theo người, đi đâu nghe đó, tiện cho nhân viên suốt ngày chạy bên ngoài, và cũng là phương tiện cho các cụ già mỗi sáng đi bộ, tập quyền, những người quan tâm chuyện Hồng Kông còn hơn lớp trẻ. Chẳng bao lâu radio gấu mèo thành mặt hàng bán chạy nhất thị trường Hồng Kông.

Lục Vĩnh Dân thừa thắng, mở rộng sản xuất, đem hàng nhanh nhất sang Mỹ, Canada, Đài Loan, Singapore, Malaysia, Áo và nhiều nơi khác. Từ tháng năm, tin Hồng Kông trở về lên cao trào, radio của anh từ các thành phố duyên hải như Thâm Quyến, Quảng Châu, Trung Sơn nhanh chóng vào đại lục. Đến cuối tháng sáu, ở các thành phố lớn nhỏ trong nội địa như Thượng Hải, Vũ Hán, Bắc Kinh, Thiên Tân, Thẩm Dương, Trùng Khánh, radio bỏ túi gấu mèo đã dùng rộng rãi. Nhờ hành động nhanh, anh khiến tình hình chính trị xã hội quay sang phục vụ việc kinh doanh của mình, và chỉ trong một năm ngắn đã thành tỷ phú Hồng Kông. Để tạ ơn người tiêu dùng, anh tặng năm triệu đô la dựng Ngôi nhà Hồng Kông trở về để kỷ niệm, góp vốn cho bốn trường Hy vọng ở Trung Sơn, xây một thư viện cỡ lớn cho đại học Trung Sơn và tặng hàng triệu tệ cho ủy ban cứu hộ gấu mèo lớn. Tháng ba năm 1998, tại Đại lễ đường nhân dân, vị chủ tịch Chính hiệp Lý Thụy Hoàn khi tiếp anh đã ca ngợi tinh thần yêu nước trọng giáo dục của anh. Anh khiêm tốn đáp rằng tiền của tôi là do con cháu vua Viêm vua Hoàng khắp thế giới cho, đem làm vài việc xây dựng tổ quốc là việc nên làm, không phải cảm ơn.

Có lúc kéo dài dây dưa lại thắng

Một sứ giả giả ốm, viện cớ thiếu giấy tờ, bắt chủ nhà chờ hết ngày này sang ngày khác, trong khi sau lưng ông tường thành quê hương cứ cao dần.

Ra tay trước có chỗ hay của nó. Nhưng tuyệt đối không được mắc lỗi giáo điều, cần vận dụng phép biện chứng và cân nhắc tình thế. Có lúc ra tay trước chưa chắc thắng, ngược lại chịu kéo dài dây dưa mới thành công.

Hy Lạp cổ có hai thành bang mạnh nhất là A-ten và Sparta, tranh bá quyền lâu dài trên bán đảo Peloponnesos. Năm 478 trước Công nguyên, hội đồng trưởng lão Sparta phái sứ giả đến các thành thị trên bán đảo, đề nghị khi phục hồi những thành phố từng bị đế quốc Ba Tư tàn phá thì đừng xây tường thành, để tỏ rằng từ nay mọi người sống hòa bình với nhau. Dụng ý rất rõ: Sparta có bộ binh mạnh nhất, thành phố không có tường thành che chở chẳng khác chiến binh không áo giáp, thực tế sẽ rơi vào địa vị phụ thuộc Sparta, A-ten cũng không ngoại lệ. A-ten không muốn làm mất lòng Sparta nhưng cũng không thể nhận đề nghị ấy vì sẽ bị khống chế.

Thế là A-ten cử nhà ngoại giao nổi tiếng Themistocles đến Sparta thương lượng. Trước khi đi, ông đề nghị ủy ban mười tướng quân ở A-ten nhanh chóng xây tường thành. Đến Sparta, ông giả ốm, tìm cách tránh gặp các ủy viên viện năm người. Khi bắt đầu đàm phán, ông lại viện cớ ông và đồng nghiệp trong đoàn không có giấy ủy quyền đầy đủ nên cuộc đàm phán dừng lại nửa chừng. Người Sparta nghe tin A-ten đang xây tường thành thì chất vấn ông, ông giả vờ không biết và đề nghị Sparta cử người đi A-ten xem. Đồng thời ông ngầm sai người về nước, bảo trong nước tìm cách quấy rầy sứ giả Sparta để giữ họ lại cho đến khi ông trở về. Đến khi tường thành A-ten đã đủ cao để phòng thủ, Themistocles mới xin phép người Sparta cho mình trở về. Người Sparta vì sứ đoàn của mình còn ở A-ten nên đành thả ông.

Nghiêm túc để giữ tự tôn và uy tín

Mỗi người một tính, nhưng ai muốn được người khác kính trọng thì thà nghiêm còn hơn lả lơi.

Rừng lớn, chim nào cũng có. Dù nam hay nữ, muốn giành sự tôn kính của xã hội và của người khác, nên chọn nghiêm túc hơn là quá hoạt bát. Quá hoạt bát thường khiến người ta thấy bạn không thận trọng, tùy tiện, lông bông. Nếu bạn là chàng trai, người ta sẽ nghĩ nói liến thoắng, làm không chắc, tính hấp tấp khó nên việc lớn, từ đó coi thường năng lực, không giao việc quan trọng, tài của bạn không được dùng, lý tưởng không thành. Nếu bạn là học giả, ăn nói buông thả, cười cợt tùy tiện thì có thể bị cho là ngạo mạn ngông cuồng, mắt không coi ai ra gì, làm học vấn không vững, lấy lông gà làm lệnh tiễn; lời nhận xét của bạn bị coi nhẹ, học thức bị đánh giá thấp, thậm chí mất quyền lên tiếng. Nếu bạn là phụ nữ có chồng, thái độ không nghiêm túc có thể khiến người ta đoán mò cả những điều bạn không chấp nhận được.

Những người làm nên việc lớn phần nhiều gây cho người khác ấn tượng nghiêm túc, cẩn trọng, ý chí vững như thép, khiến ai cũng kính nể, như Tôn Trung Sơn, như Tổng thống đầu tiên của Mỹ Washington, như nguyên soái Montgomery của Anh. Trong tính cách cần có mặt uy nghiêm để đối thủ sợ mình, không dám coi thường mình mà đối xử nghiêm túc. Khổng Tử từng nói người nặng nề thận trọng thì có uy nghiêm; chữ trọng ở đây là thận trọng. Người thận trọng mới có uy, có uy tín, mới làm được người lãnh đạo, mới động viên được thiên quân vạn mã để thực hiện sự nghiệp lớn. Dù chỉ là người dân thường, người có uy nghiêm cũng không bị bắt nạt dễ dàng. Tục ngữ nói ăn quả thị chuyên nhặt quả mềm để nắn; không muốn bị ức hiếp, muốn giữ được tự tôn thì phải làm việc thận trọng, nghiêm túc đến nơi đến chốn, có căn cứ, từ đó dựng và giữ uy tín. Tự tôn là cơ sở của lòng tự tin. Người có lòng tự tôn tin mình làm nên sự nghiệp, nên trong cạnh tranh, để giữ tính độc lập và phát triển sự nghiệp, thường xuyên giữ thái độ nghiêm túc với người khác trong rèn luyện nhân cách là rất cần.

Khoan dung của một vị thống soái

Có người nắm quyền mà đến kẻ thù chính trị cũng phải khen ông hiền lành, ôn hòa, thật thà và sẵn lòng giúp người.

Julius Caesar, thống soái và nhà chính trị nổi tiếng của La Mã cổ, trong thời kỳ cầm quyền đã thi hành chính sách khoan dung. Ngay cả đối thủ chính trị cũng hết lời ca ngợi phẩm chất lương thiện, ôn hòa, trung thực và sẵn sàng giúp người của ông. Trong thư gửi bạn, Caesar viết rằng chính sách tàn khốc không những gây căm giận trong lòng mọi người mà còn không thể giữ chiến thắng được lâu dài. Vì vậy ông muốn dùng một phương thức đem lại thắng lợi mới, tức dùng nhân từ và khoan dung để củng cố địa vị của mình.

Trong nội chiến La Mã, sau khi chiếm thành Kofenny ông thả luôn năm mươi người bị bắt gồm các nguyên lão, quan chấp chính, quan tài vụ, quan bảo dân. Trong chiến dịch Fasaro, ông kêu gọi binh sĩ khoan hồng cho công dân La Mã và cho phép mỗi binh sĩ cứu sống một tên địch. Với những nhân vật quyền thế trong số đối thủ chính trị nổi tiếng và quý tộc cũ, ông vẫn giao cho sự tín nhiệm và ủy nhiệm, trọng dụng những đối thủ cũ như Cicero và Domicius.

Ra oai với cấp dưới và giao việc cho rõ

Người đứng đầu nào cũng có lúc muốn trách cấp dưới kém, nhưng trách thì dễ, dẫn dắt họ làm được việc mới khó.

Là người lãnh đạo, hay người muốn làm lãnh đạo, phải điều hành người dưới quyền thế nào? Thường xuyên ra oai với cấp dưới là cần thiết. Bạn phải để họ hiểu rõ: tôi là chủ của anh, là cấp trên, là thủ trưởng của anh, để họ không dám nghĩ chuyện làm loạn, quay lưng lật đổ hay gây cháy ở sân sau của bạn. Ai làm người cũng có thể có dã tâm, cái gọi là dục vọng không bờ bến chính là đạo lý ấy. Làm cấp trên thì nên thường nói khích cấp dưới để kìm dã tâm của họ, khiến họ thận trọng làm tốt phần trách nhiệm mà không dám vượt quyền. Còn cấp trên chỉ biết oán trách cấp dưới kém thì căn bản không xứng làm cấp trên: một trách nhiệm của người đứng đầu là đôn đốc cấp dưới phát huy tiềm năng tốt nhất, hết nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác.

Vì vậy giao việc phải nói rõ nhu cầu: hãy đánh máy cho tôi ba bản, giao trước giờ tan làm, kiểm tra không sót chữ vì tôi phải gửi ngay. Nếu làm chưa tốt thì nghiêm giọng bảo sai lầm này không được tái phạm. Giao liên tiếp nhiều việc thì đừng dặn hết lần này đến lần khác, cũng đừng để họ có quá nhiều thời gian rảnh: hôm nay có bốn việc quan trọng, sáng chuẩn bị tài liệu cho buổi chiều, trước mười một giờ giao lại, sau đó viết giúp hai lá thư gửi công ty kia, ăn trưa xong sẽ giao các việc khác. Như vậy bạn đã xếp trước việc cả ngày cho họ, không phí một phút nào.

Ông chủ càng coi trọng bạn thì càng không vui nếu người dưới quyền chỉ làm việc theo chương trình, không phát huy được năng lực, không chịu làm thêm. Công việc dồn đống, bạn tự nhiên cáu. Nhưng một mình lao tâm lao lực là vô ích. Hãy dành chút thời gian xuống sống chung với cấp dưới, cho họ hiểu bạn gánh nhiệm vụ nặng đến mức nào, và nói với họ ông chủ và tôi đều coi trọng mức độ họ đầu tư vào công việc, đồng thời thưởng phạt rõ ràng; điều đó dễ kích thích họ tự giác làm vượt giờ. Cách giải tận gốc vẫn là bù chỗ thiếu người; nếu chỉ tạm thời thì mời thêm nhân viên kiêm chức, cũng cho cấp dưới cảm giác công bằng.

Người mới đến và những phép dùng người

Có một người vừa được điều sang giúp việc mà lòng vẫn nặng với chỗ cũ, và cách bạn mở lời với họ quyết định cả sự hợp tác về sau.

Ông chủ điều một người từ bộ phận khác đến giúp bạn. Nhưng vị đồng nghiệp ấy vẫn lưu luyến chức cũ, chưa quen việc mới, ai cũng ngượng. Nếu xử lý không khéo sẽ sinh nhiều phiền phức. Không có quá khứ, đâu có tương lai, nên đừng mong làm anh ta đổi ngay. Việc cần trước hết là để anh ta thấy sự hợp tác giữa hai người sẽ có kết quả tốt: nói với anh ta rằng thành tích trước đây của anh tôi luôn quý, có dịp hợp tác tôi thật sự vui và có lòng tin, sự giúp đỡ của anh với tôi rất quan trọng, từ nay tôi khỏi phải tác chiến đơn độc. Làm cho anh ta biết tầm quan trọng của mình và sự tin tưởng của bạn dành cho anh ta.

Người mới nhận chức quản lý cần thời gian thích nghi, và vài bí quyết sẽ giúp bạn đi nhanh hơn người khác. Lúng túng là điều thường gặp nhất và tệ nhất; hãy lập tức kê nhiệm vụ mình phụ trách thành một bản rồi phân dần từng việc cho cấp dưới. Tính xem nhiệm vụ mới tốn bao nhiêu thời gian của họ, bảo đảm công việc của bộ phận không gián đoạn, đừng để người này nhẹ người kia nặng, và tốt nhất giao cho mỗi người nhiệm vụ mới mẻ hay đầy thử thách. Dù được trọng dụng cũng nên để họ có đất dụng võ.

Khi cấp dưới đưa lên một việc khó, đừng nói để đó tôi xem. Làm vậy vừa không thử được cấp dưới, vừa làm bạn mất thêm thời gian cho việc hành chính. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phân việc và chỉ huy cấp dưới làm có hiệu quả, không phải việc nào cũng tự mình ôm. Hãy nói: để chúng ta cùng xem vấn đề nằm ở đâu, một người nghĩ thì ít, hai người nghĩ thì nhiều, nhưng tôi vẫn mong cuối cùng anh sẽ giải được. Nếu việc thật sự bó tay, dặn cấp dưới: ta đã bàn hết mà chưa tìm ra đáp án, anh tiếp tục nghiên cứu, một tuần nữa cho tôi biết được không? Như thế bạn đã chìa tay ra giúp nhưng trách nhiệm vẫn thuộc về họ.

Đi xuống từng phòng như người chủ tập đoàn Đài Loan

Có chiếc thang máy riêng dẫn thẳng từ phòng giám đốc ở tầng hai mươi tám xuống mọi phòng làm việc, và không ai biết lúc nào nó mở cửa.

Nhà tỷ phú Đài Loan Thái Vạn Lâm tiếp quản tập đoàn xí nghiệp từ năm 1979. Ông làm theo một nguyên tắc rất hợp lý luận quản lý của Mỹ: người lãnh đạo giỏi phải chú ý cả hai đầu, khái niệm trừu tượng ở tầng cao nhất và hành động cụ thể ở tầng thấp nhất. Việc đầu tiên của ông là nắm chắc nhân viên cao cấp, vì đó là lực lượng chủ lực, không phát huy được sự chủ động của họ thì không thể dẫn dắt người khác dốc sức. Ông có một thang máy riêng, bất kể lúc nào cũng có thể từ văn phòng ở tầng hai mươi tám đi xuống các phòng nhân viên, để hiểu tình hình nghiệp vụ và xem công việc của họ. Cách làm ấy là sự ức chế lớn với ai làm việc thiếu tự giác. Hễ ông xuất hiện, mọi người liền chăm chú, căng thẳng; có khi việc không nhiều hoặc đã làm xong, muốn đi dạo hay đánh gôn một chút cũng không dám, vì không ai biết tổng giám đốc lúc nào hiện ra trước mặt.

Chính ông mỗi ngày đến sớm về muộn, làm hơn mười tiếng, không ngại gian khổ, nên người dưới quyền ai dám làm hời hợt, đến muộn về sớm hay lẻn đi chơi. Ông nói mình không chỉ huy từ xa mà thích tự hỏi, tự trải qua từng việc. Trên bàn ông có điện thoại ghi âm tự động, điện thoại di động, cả hệ thống camera màn ảnh rộng, ngồi trong phòng chừng năm trăm mét vuông cũng biết hết những gì cần biết. Vậy mà ông vẫn kiên trì đi đến chỗ nhân viên để nắm thế giới nội tâm của họ, vì có thế mới chọn được cách lãnh đạo phù hợp và câu chuyện mới vào được lòng người. Ông nói về mặt này có lẽ mình có chút bá đạo, nhưng nếu buông trôi thì xí nghiệp khó tồn tại và mọi người cũng gặp tai họa; nghe vậy ai cũng tâm phục khẩu phục.

Không có khuôn khổ nề nếp thì không thể thành người đứng đắn, ông dạy cả nhân viên lẫn con cái như vậy, và hiểu rằng nuôi dạy quan trọng hơn dòng dõi. Ba người con trai đều là phó chủ tịch tập đoàn, nhưng ông quản rất chặt, không cho tối ra ngoài xã giao; ai ra ngoài buổi tối thì ông mang ghế ngồi ở cửa chờ đến lúc con về mới ngủ. Có lần một người con say rượu về muộn, ông tát ngay tại chỗ, tiếng tát đến người ngoài cũng nghe rõ. Người con không che đỡ cũng không oán cha, còn hứa nghe lời, sửa lỗi. Đẻ con mà không dạy là lỗi của cha, ông không chỉ làm tròn trách nhiệm người cha mà còn bộc lộ phẩm đức cao và chí khí rộng.

Vị vua mặc áo dân thường

Nghe một tiếng khóc đêm ngoài cổng cung, nhà vua chỉ làm một dấu trên cánh cổng rồi lặng lẽ quay về.

Quan sát tận nơi, tỉ mỉ, có khi còn hiệu nghiệm hơn công khai ra oai. Năm 114, quốc vương Sri Lanka Kachiapa lên ngôi, không quên nỗi khổ của dân, nghĩ một kế vẹn toàn: vừa biết chân tình của dân, vừa xét xem quan triều có xứng chức hay không. Một đêm ông mặc quần áo dân thường một mình ra khỏi cung, đến đầu một ngõ nhỏ nghe tiếng phụ nữ khóc, lần theo đến nhà người ấy, đánh dấu trên cổng rồi trở về cung. Sáng hôm sau ông cho mời chủ ngôi nhà có dấu ấy vào triều.

Trong buổi thiết triều, ông hỏi các quan văn võ chính cục thế nào; họ đồng thanh nói thánh thượng anh minh, chính cục ổn định chưa từng có, xin bệ hạ đừng lo. Ông hỏi đời sống dân ra sao, có ai chịu oan khuất hay bệnh tật; họ đáp người người đâu vào đấy, nhà nhà no ấm, cảm tạ công đức thánh thượng. Ông cho dẫn người chủ nhà lên: một bà lão đầu bạc. Bà vừa khóc vừa kể: khi tiên vương còn sống, người Xuli bắt đi một vạn hai nghìn đồng bào, trong đó có hai con trai của bà; nay bà gần đất xa trời, không biết còn được nhìn mặt con một lần nào không. Quốc vương nghiêm khắc khiển trách những quan chỉ biết ca tụng công đức, nịnh hót, rồi bãi miễn ngay vài viên quan không làm tròn trách nhiệm nhất.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.