Nhãn hàng áo quần sa vào thuốc lá và chuyện khách hàng của khách hàng

Nhãn hàng áo quần chọn con đường tự sát bằng thuốc lá

Làm doanh nghiệp thì không thể tách khỏi quảng cáo. Con dao quảng cáo thường chỉ có ba cách cầm: nói đến lợi ích chung, nói đến tình cảm, hoặc nói đến lý trí. Mọi chiêu bắt chước trong cái võ quảng cáo đều từ ba cách ấy mà ra. Riêng với hình tượng doanh nghiệp thì nên dùng cách thứ nhất, tức là bày tỏ trước công chúng rằng sự tồn tại của mình có ích cho nhân loại, giống như một hãng điện tử suốt ngày hô khẩu hiệu hãy để chúng tôi làm tốt hơn.

Không lâu trước đây có một bài báo mang tên Nhãn hàng tự sát. Người tự sát là một công ty may mặc cổ phần ở Triết Giang tên Shan Shan, công cụ tự sát là điếu thuốc lá. Công ty này rất nổi tiếng, từng bỏ hai triệu tệ mời chuyên gia Đài Loan đưa hệ thống nhận diện hình ảnh vào, một khoản chi công khai lớn nhất của một xí nghiệp Trung Quốc cho việc ấy. Kết quả thấy ngay: Shan Shan nhanh chóng thành nhãn hàng áo quần nổi tiếng, khiến người mua vui vẻ và yên tâm. Trung Quốc xưa nay là nước lớn về tơ lụa, hàng dệt, quần áo may sẵn, nhưng trên trường quốc tế chưa từng có thương hiệu nào vang tiếng. Hàng năm xuất khẩu tăng bao nhiêu, ngoại tệ thu về tăng bao nhiêu thì thương hiệu vẫn không tăng. Xí nghiệp trong nước cùng lắm chỉ là nơi cung cấp nguyên liệu, làm đốc công gia công, làm thuê cho ông chủ nước ngoài.

Vậy mà hình tượng thương hiệu Shan Shan vừa dựng lên được lại đòi tự sát, khiến người ta chỉ biết khoanh tay. Nghe nói công ty muốn đi con đường kinh doanh cả quần áo lẫn thuốc lá, sản xuất thuốc lá thơm mang nhãn mình, cho rằng như thế vừa nâng độ nổi tiếng vừa sinh lời. Giám đốc công ty thuốc lá ở Ninh Ba còn xem đó là kinh nghiệm tiên tiến để các ngành khác noi theo. Nếu đúng vậy thì người ta phải hét lên một tiếng: dừng lại, phía trước là cạm bẫy.

Kéo dài nhãn hàng bao xa là vừa

Chỉ thay một chữ trên nhãn mà một công ty giấy lớn thất bại, vì người mua không thể nuốt trôi hai thứ khác hẳn nhau mang cùng một tên.

Nhãn hàng có thể đi được bao xa, hay độ kéo dài của nó bao nhiêu thì vừa, là một học vấn sâu, vì nhiều người đi trước đã trả giá nặng. Một xí nghiệp ở Mỹ sản xuất giấy vệ sinh rất thành công, người quyết sách muốn kéo dài nhãn ấy sang khăn giấy, chỉ đổi đúng một chữ rồi thất bại. Giấy vệ sinh dùng ở phần dưới thân thể, khăn giấy dùng ở phần trên; một thứ là sản phẩm cấp thấp, một thứ cấp cao, cùng một nhãn thì người tiêu dùng không sao chấp nhận.

Có lẽ những người quyết sách của Shan Shan thấy thành công của Marlboro: trên thị trường không chỉ có thuốc lá Marlboro mà còn có quần áo bò cao cấp Marlboro. Người ta làm được, sao mình không? Nhưng họ không ngờ rằng hàng quần áo bò Marlboro không thuộc xí nghiệp sản xuất thuốc lá Marlboro mà thuộc một xí nghiệp may mặc ở Ý; tập đoàn thuốc lá đã bán nhãn hiệu quần áo từ lâu. Điều quần áo Marlboro khoe không phải là thuốc lá mà là vẻ phóng khoáng của chàng cao bồi. Còn ý niệm hình ảnh của Shan Shan lại là bảo vệ môi trường và xanh hóa, một ý niệm kinh doanh xanh rất hiện đại; đi theo lối vừa bán áo vừa bán thuốc thì chính họ lật đổ ý niệm của mình, vì chất nicotin trong thuốc lá đã đặt sẵn cái bẫy. Hình tượng xí nghiệp, hình tượng nhãn hàng và hình tượng sản phẩm của Shan Shan gắn thành một thể: tổn thương một cái thì liên lụy cả ba, vẻ vang cùng vẻ vang, thiệt hại cùng thiệt hại.

Có người xem hệ thống nhận diện hình ảnh là một cây đao, còn quảng cáo là chuyện dùng cây đao ấy ra sao. Nếu động cơ ra thuốc lá đúng như lời vị giám đốc ở Ninh Ba, rằng một bao thuốc có thể giúp hai mươi người nghiện biết đến nhãn Shan Shan còn một bộ com-lê thì không truyền bá được như thế, thì có thể nói cây đao quảng cáo đã chém nhầm hướng.

Chớ ham lợi gần mà bị vẻ lòe loẹt che mắt

Có những việc người khác làm thì kiếm ra tiền, mình làm lại lỗ vốn, vì cái người ta phô ra chỉ là kết quả, còn bí quyết thì họ giấu kín.

Muốn kiếm được khoản lớn thì đừng nóng vội mong thành công và có lợi ngay, đừng tham tiện lợi nhỏ trước mắt, đừng để hiện tượng bề ngoài lòe loẹt che mắt. Nhiều việc người khác kiếm được tiền, thậm chí tiền lớn, nhưng bạn làm thì không kiếm ra mà còn lỗ vốn. Dưới mắt người thường chỉ thấy kết quả của họ, còn mưu chước và bí quyết thì được giấu kín, không dễ tiết lộ. Một sự nghiệp thoạt nhìn tiền đồ rất rộng, nhưng hãy cẩn thận, biết đâu bước tới phía trước là cạm bẫy.

Khách hàng của khách hàng cũng là khách của mình

Mọi khẩu hiệu đều hứa phục vụ khách hàng, nhưng ít ai hỏi sau lưng người đang trả tiền cho mình còn có ai đứng đó.

Muốn kiếm tiền, nhà buôn nào cũng nghĩ ra đủ khẩu hiệu: phục vụ khách hàng, nghĩ cho khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, khách hàng trên hết. Chưa ai tuyên bố rằng tôi muốn lừa khách, tôi muốn đổ hết tiền trong túi khách vào túi tôi. Nhưng khách hàng mà doanh nghiệp quan tâm thường chỉ là những người trực tiếp mua hàng, còn ít để ý đến khách hàng của khách hàng, tức nhu cầu và nguyện vọng của người tiêu dùng cuối cùng. Gốc của chuyện này là cách hiểu hời hợt về khái niệm khách hàng, và coi nhẹ tác dụng dây chuyền giữa họ.

Lâu nay doanh nghiệp xem khách hàng là cá nhân hay tổ chức được mình cung cấp hàng và dịch vụ rồi trả tiền cho mình. Theo cách hiểu ấy chỉ khách trực tiếp mới là khách. Thực tế những người không trả tiền cho mình mà trả tiền cho khách của mình cũng là khách, gọi là khách gián tiếp. Họ là khách vì giữa các khách hàng tồn tại tác dụng dây chuyền: hành vi mua của mỗi khách hàng buôn bị chi phối bởi hành vi mua của người tiêu dùng ở tầng dưới, và các tầng ấy gắn với nhau bởi cùng một nguồn nhu cầu. Trên một chuỗi nhu cầu thì lợi ích thị trường tương đối cố định, việc chia phần lợi ích ấy buộc người tiêu dùng ở các tầng liên kết lại. Vì vậy coi trọng khách hàng cuối cùng là một khâu quan trọng để doanh nghiệp bán sâu hơn và hiệu quả hơn.

Ba điều cần cân nhắc về vị trí trên chuỗi

Điều thứ nhất là giữ khoảng cách hợp lý với khách hàng cuối cùng. Cách xa họ quá thì không nhìn rõ biến động của nhu cầu nên xử lý chậm, lỡ nhiều cơ hội, lại dễ bị ảo giác bề ngoài của thị trường dẫn đi, không nắm đúng quy luật gốc. Ví dụ thị trường đã bão hòa mà có xí nghiệp vẫn tưởng đang tăng, vì bị một khúc nào đó trên chuỗi tăng nhu cầu đánh lừa; nếu tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng thì không mắc sai lầm này.

Điều thứ hai là phán đoán đúng mức thu nhập trên chuỗi. Nhiều xí nghiệp chỉ nhìn giá trị bình quân của cả ngành, ví dụ lợi nhuận bình quân của ngành ti vi màu, dễ hiểu sai. Mỗi xí nghiệp đứng ở một vị trí khác nhau trên chuỗi, giống như một chuỗi thực phẩm nối các sinh vật với nhau, nên thu nhập không giống nhau; có nơi cao ở đầu chuỗi, có nơi cao ở giữa hay cuối. Trên một chuỗi cố định, mình thu nhiều thì phần người tiêu dùng ở dưới thu ít, lâu dần dễ sinh cọ xát. Mục đích phân tích chuỗi là đừng nuôi người tiêu dùng của mình thành đối thủ cạnh tranh, và giữ phần thu nhập hợp lý là lý tưởng.

Điều thứ ba là phán đoán quyền chủ đạo trên chuỗi, tức sức ảnh hưởng lớn nhất, có thể nằm ở những vị trí khác nhau: có chuỗi bị khâu cung ứng vật liệu chi phối, có chuỗi bị doanh nghiệp lưu thông gần khách cuối cùng nắm giữ. Thị trường dầu mỏ mấy chục năm nay chịu ảnh hưởng lớn của trữ lượng mỏ, quyền chủ đạo nằm trong tay các hãng lọc dầu quốc tế cỡ lớn. Quyền chủ đạo đổi theo yếu tố bên ngoài: nơi nào quản lý lưu thông chặt, doanh nghiệp lưu thông giữ quyền; thả lỏng quản lý, nhiều đường lưu thông mới xuất hiện thì quyền ấy mất. Hiểu quyền chủ đạo giúp doanh nghiệp nhận ra khách hàng mấu chốt.

Phân tích người tiêu dùng cuối cùng

Để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng hiệu quả hơn, phải xem xét đủ mấy nội dung. Một là tình hình tài chính của họ, vì thu nhập mỗi khâu khác nhau nên tài chính mỗi tầng cũng khác. Nhiều xí nghiệp chỉ phân tích tài chính khách trực tiếp mà bỏ qua khách của khách, rất dễ rơi vào khủng hoảng nợ nần. Hai là những khách hàng quan trọng của khách hàng mình: thị trường mục tiêu của họ, độ tập trung theo địa lý, biến đổi của thị trường và ngành nghề. Ba là hướng chiến lược và thứ tự ưu tiên của khách gián tiếp: họ đầu tư vào đâu, mình đã tận dụng được sản phẩm hay dịch vụ của mình cho họ chưa, khi họ chuyển sang sản phẩm mới và thị trường mới thì kỹ thuật của mình giúp được gì. Bốn là vai trò thị trường và sức cạnh tranh của họ: họ dẫn dắt thị trường, sáng tạo cái mới hay chạy theo người khác, theo đuổi cải tiến kỹ thuật, khai thác thị trường hay hạ giá thành để đánh vào giá. Năm là cách họ chọn mua và giữ hàng tồn: mua của một hãng hay nhiều hãng, lấy gì làm tiêu chuẩn, ai nắm quyền quyết định mua, mua trọn hay mua từng phần đều đòi cách lập kế hoạch bán khác nhau, mà chiến lược tồn kho cũng liên quan trực tiếp đến việc chọn hàng.

Thu thập số liệu như vậy chưa đủ, còn phải phân loại khách hàng cuối cùng. Trước hết là khách hiện thực, tức những người bằng cách nào đó đã nhận sản phẩm hay dịch vụ của mình, phân tích theo ba mặt: thông tin nhân khẩu như tuổi, giới, học vấn, thu nhập; thông tin địa lý như thành thị, ngoại ô, nông thôn; và kinh nghiệm như người mới, người trung bình, người lão luyện. Nhìn nhân khẩu có thể thấy khách nữ tăng, dân số già hóa, gia đình thay đổi để sửa chiến lược bán; nhìn kinh nghiệm, nếu khách thiếu kinh nghiệm với máy vi tính, ô tô, đồ điện gia dụng ngày càng nhiều thì doanh nghiệp phải tăng dịch vụ hướng dẫn và phát hành tài liệu kỹ thuật. Tiếp đến là khách tiềm tàng, tức những người chưa nhận sản phẩm của mình, thường xuất hiện vì chỉ nhìn vào khách trực tiếp. Ví dụ xưởng làm bản mạch cho máy vi tính nếu chỉ để ý các xưởng lắp ráp ti vi thì bỏ sót rất nhiều khách, vì bản mạch còn cần cho ngành sản xuất thiết bị thông tin. Phân tích khách tiềm tàng giúp doanh nghiệp nắm được nhiều cơ hội hơn.

Bốn việc để giúp khách hàng cuối cùng

Một là lãnh đạo doanh nghiệp định kỳ họp bàn chiến lược với khách gián tiếp, liên hệ thường xuyên với người kinh doanh bên đó để thông tin thông suốt; mục đích không phải chào hàng mà là giữ cho hai bên nhìn nhận thống nhất, nắm rõ tài chính và chiến lược thị trường của họ, xem vấn đề nào tồn tại rồi cùng tìm cách giải. Hai là học thêm tri thức về khách cuối cùng, vì nhiều doanh nghiệp cách xa khách ấy do khác biệt nghề nghiệp, kỹ thuật, thiếu hiểu đặc điểm của họ; muốn giữ quan hệ lâu dài phải mở rộng tầm nhìn nghiệp vụ, học cả những kiến thức ngoài ngành của mình. Ba là thu ý kiến khách từ nhiều đường, ví dụ tìm tư liệu về khách gián tiếp từ khách trực tiếp, và dùng cố vấn, công ty điều tra, cơ quan hoạch định chiến lược, tài liệu xuất bản, báo cáo công ty để bảo đảm khách quan. Bốn là lập phương án tuyên truyền thích đáng: nhiều doanh nghiệp chỉ nhắm vào khách trực tiếp, trong khi triển khai tuyên truyền cho khách gián tiếp cũng cần. Chạm trực tiếp vào khách của khách có ích cho việc chào hàng với khách trực tiếp, vì thái độ của khách bên dưới còn quan trọng hơn thái độ của nhà cung ứng. Một hãng chế tạo bản mạch của Mỹ thường nêu trong quảng cáo rằng nhà máy máy tính nọ đã dùng bản mạch của họ; thực chất đó là tuyên truyền cho khách gián tiếp, vì khi khách cuối cùng chấp nhận bản mạch ấy thì nhà máy máy tính buộc phải đặt thêm.

Có tiền thật nhiều cũng cần điều tra thị trường

Điểm bán lẻ cuối cùng là chỗ cơ bản nhất để đánh vào thị trường. Có công ty nhờ mở rộng nhanh, chiếm thị phần mạnh, sức tài chính tăng nên tiền nhiều khí thế mạnh, quyết sách khó tránh sai sót, tưởng rằng có tiền là có tất cả. Không ngờ sự lớn mạnh nhất thời ấy che mắt người quyết sách, nhất là người tầm nhìn ngắn, và cũng báo trước suy thoái. Có tiền thì dễ làm bài lớn trên quảng cáo, nhưng thực tế nhắc rằng quảng cáo không phải điều quan trọng duy nhất, điều tra thị trường cũng quan trọng không kém. Thiếu việc tiến công quảng cáo vào cửa hàng bán lẻ, hiệu thuốc, bệnh viện, thương trường, thiếu điều tra thị trường cần thiết thì như người mù cưỡi ngựa đui, nửa đêm xuống vực sâu.

Có lúc một vùng hay một ngành đã bão hòa mà quảng cáo vẫn dội ầm ầm, rõ là vô hiệu: tiền quảng cáo đổ ra không tương xứng với sản xuất. Đổ tiền vô ích thì tập đoàn mạnh đến đâu cũng không thích, còn rót một lượng lớn vào nơi không thấy sản xuất thì không chỉ phí tiền mà còn khiến doanh nghiệp rơi vào mù mờ. Trong lịch sử kinh tế, từ buổi đầu đến nay, sai sót khi đánh giá thị trường luôn dẫn tới hậu quả tai hại; đánh giá thị trường đúng là điều kiện cơ bản của thành công, bằng không hậu quả khó tưởng tượng.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.