Matsushita coi lợi nhuận là thù lao và nước cờ văn hóa của Motorola

Người thợ điện 25 tuổi và câu hỏi vì sao phải kinh doanh

Trên thế giới ít ai chưa nghe nhãn hiệu Matsushita. Người sáng lập là nhà doanh nghiệp lớn của Nhật Bản, được gọi là bậc thần tiên trong nghề kinh doanh. Năm hai mươi lăm tuổi ông dốc hết một trăm yên tiền dành dụm mở xưởng chế tạo điện khí, thực chất chỉ là một cửa hàng vật liệu điện nhỏ. Qua muôn vàn gian khó, cửa hàng ấy thành tập đoàn điện khí chiếm lĩnh toàn cầu: năm 1985 doanh số đạt 342,4 tỷ yên, đứng đầu ngành ở Nhật và thứ ba thế giới, còn bản thân ông nhiều năm liền là người đóng thuế cao nhất nước.

Đường lập nghiệp của ông không xuôi gió. Có những khó khăn suýt dìm chết ông, và điều giúp ông đứng vững là câu trả lời cho một câu hỏi đơn giản: làm doanh nghiệp để làm gì? Qua bảy mươi năm thực tiễn, ông nói rằng kinh doanh xí nghiệp hay kinh doanh quốc gia, xét đến cùng đều là làm vì hạnh phúc của cộng đồng. Sứ mệnh của người làm công thương là khắc phục nghèo khó, đưa cả xã hội từ nghèo sang giàu. Ông nói thế giới có bốn trăm bốn mươi loại bệnh, nhưng bệnh nghèo nguy hiểm nhất, và chữa bệnh nghèo cho loài người là mục đích kinh doanh ông không bao giờ đổi.

Ông thừa nhận một doanh nghiệp phải lo nhiều mặt như kỹ thuật, tiêu thụ, vốn, nhân lực, hậu cần, môi trường xung quanh. Nhưng không mặt nào quan trọng bằng mục đích kinh doanh, vì đó là phương hướng và là cái đầu; mục đích đúng đắn được dựng trước thì các mặt khác mới sinh ra và lớn lên bình thường. Mục đích ấy do doanh nghiệp nắm giữ, nên doanh nghiệp tồn tại cũng là nền để mục đích tồn tại. Doanh nghiệp phải kinh doanh để nuôi mình, làm mình lớn, nghĩa là phải kiếm tiền, mà phải kiếm rất nhiều, nếu không vốn sẽ cạn.

Lợi nhuận là thù lao của người biết phục vụ

Một bên là mưu cầu hạnh phúc cho khách, một bên là lấy tiền của khách để lớn lên; hai điều tưởng đối nghịch ấy gặp nhau ở một chữ.

Chỗ mâu thuẫn là đây: doanh nghiệp lấy việc mang hạnh phúc đến cho khách làm mục tiêu căn bản, nhưng lại phải thu tiền của khách để phát triển. Mà giữa doanh nghiệp và khách hàng, bên nào cũng không được chịu thiệt. Người chỉ lo xóa nghèo cho nhân loại mà không để ý đến sự tồn tại của chính mình thì giống như người làm việc bạt mạng, bỏ ăn bỏ nghỉ, sức cạn kiệt rồi còn làm gì được nữa. Vì vậy kinh doanh phải có lợi nhuận, và phải nhiều. Ông nói kinh doanh không có lợi nhuận là trái với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: một mặt hoàn thành sứ mệnh cống hiến cho xã hội, mặt khác nhận về lợi nhuận hợp lý, điều ấy rất quan trọng.

Ở những vùng chịu ảnh hưởng sâu của văn hóa Nho gia mà kinh tế còn lạc hậu, dễ có thiên kiến cho rằng kiếm tiền là không đạo đức. Ông phê phán mạnh thiên kiến ấy, thậm chí cho rằng người kinh doanh mà không kiếm ra tiền là phạm một tội rất lớn. Lý lẽ của ông là: tiền người kinh doanh kiếm được không để tiêu hoang cho riêng mình mà để lo sự nghiệp chung của xã hội, tức là lấy từ thiên hạ rồi dùng vào thiên hạ, theo đúng tinh thần nhân nghĩa của người xưa. Doanh nghiệp không phải của cải riêng của ông chủ mà là của xã hội, đã là của xã hội thì phải dùng cho xã hội. Ai có vốn mở xí nghiệp thì sinh ra đã có nghĩa vụ mưu phúc lợi cho mọi người, không làm tròn nghĩa vụ ấy là có tội. Để làm tròn, dù phất hay không phất, lúc nào cũng phải kiếm tiền để nộp thuế cho nhà nước. Điều thứ ba mươi trong bộ quy tắc buôn bán của Matsushita nói đại ý: với nhà buôn, bất kể phát tài hay không, lúc nào cũng phải kiếm tiền.

Nhưng hai điều ấy không đặt ngang hàng. Mục đích kinh doanh luôn đứng trước. Nếu coi nhẹ mục đích mà nâng lợi nhuận lên hàng đầu, sẽ có kẻ vì chiếm lợi mà không từ thủ đoạn nào, trái đạo lý cũng không run tay; xí nghiệp như vậy, ông nói, thà không có còn hơn. Ông khuyến khích doanh nghiệp dốc hết khả năng kiếm nhiều lợi nhuận hơn, nhưng đặt một giới hạn lớn: tuyệt đối không làm hại lợi ích xã hội, phải phục vụ cho việc nâng mức sống của dân. Trong giới hạn đó cứ việc theo đuổi lợi nhuận. Khi phục vụ đứng hàng đầu và lợi ích đứng thứ hai, lợi nhuận trong đầu ông không còn là lợi nhuận đơn thuần nữa mà là thù lao: sau khi hoàn thành sứ mệnh, bỏ công cống hiến cho xã hội, xã hội trả lại bằng lợi nhuận hợp lý.

Hai chữ thù lao nói rõ quan hệ thực sự giữa ý niệm kinh doanh và lợi nhuận. Phải dựng mục đích phục vụ xã hội trước thì lợi nhuận mới là thù lao; phải đem đến cho xã hội sự phục vụ chất lượng tốt trước thì mới được hưởng thù lao ấy. Người kinh doanh không thể nhờ tăng giá bừa bãi, lừa đảo, bịp bợm để kiếm lời, mà chỉ có thể cải tiến kỹ thuật tốn tâm tốn sức hơn, bảo đảm chất lượng, hạ giá thành. Khoản lời này có được sau khi người làm đã bỏ ra phần lớn tâm sức, nên cầm nó là hoàn toàn hợp đạo đức. Phục vụ càng nhiều thì cống hiến càng lớn, lợi nhuận làm thù lao càng nhiều, và lợi nhuận càng nhiều thì đóng góp cho xã hội càng lớn. Chỉ khi doanh nghiệp kiếm được tiền nhiều, thuế mới nhiều, xã hội mới đủ sức làm phúc lợi và nâng mức sống của dân. Hai việc, mưu phúc lợi cho loài người và thu lợi nhuận hợp lý, vì thế là một.

Bán hàng và phục vụ không phải hai bên đối địch

Một khách hàng bực bội đến tận công ty để kháng nghị, bước vào, nhìn các nhân viên làm việc chuyên chú, và cơn giận tan hết.

Bán và phục vụ là chỗ mâu thuẫn giữa người kinh doanh và khách hàng lộ rõ nhất. Hàng bán ra được thì mới thực hiện được lợi nhuận, bán càng nhiều lợi nhuận càng lớn. Còn phục vụ thì phải chi tiền, phục vụ càng nhiều chi càng nhiều. Nhìn bề ngoài, bán thể hiện lợi ích của người bán, phục vụ thể hiện việc mưu hạnh phúc cho người dùng. Không ít nhà máy lúc bán hàng thì niềm nở hết mức, bán xong thì mặc kệ, sản phẩm có sự cố cũng không chịu trách nhiệm; với họ hai việc đối lập nhau. Matsushita thì cố gắng hợp nhất chúng, và nói thẳng rằng phục vụ còn quan trọng hơn bán hàng.

Nhiều nhà kinh doanh không hiểu lẽ biện chứng của việc bán nhanh, chỉ nhìn việc bán một cách cô lập, định dùng chính việc bán để thúc đẩy việc bán, tức chỉ giải quyết cái vỏ ngoài. Người nông cạn dễ biến bán hàng thành bán rao, nôn nóng kéo khách mua, dồn sức vào quảng cáo. Ông không phản đối quảng cáo, nhưng nhiều lần nhấn mạnh việc đầu tiên là chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán; thiếu hai thứ ấy, quảng cáo chỉ có hiệu quả nhất thời, không thể có thành công lâu dài. Hạ giá cũng là cách bán nhanh đang thịnh hành và giúp nhiều người giải phóng hàng ế, nhưng xét căn bản vẫn không phải cách hay nhất. Cách hay nhất chỉ có thể là thành tâm thành ý phục vụ người tiêu dùng. Phục vụ gồm nhiều mặt: cung cấp thông tin trước khi bán, tạo không khí dễ chịu cho khách khi bán, bổ sung thiếu sót, và phục vụ sau bán, cộng thêm việc nắm thật chặt chất lượng hàng hóa.

Chỉ cần có tấm lòng chân thành mưu phúc lợi cho xã hội thì lúc nào, ở đâu cũng thấy việc đáng làm. Phục vụ nhiều hơn có thể tốn kém hơn, nhưng hàng bán chạy mang về cái được lớn đến mức không tính xuể, nên bán và phục vụ không phải thế một mất một còn mà thúc đẩy lẫn nhau. Phục vụ tốt bán được hàng vì nó bày tỏ trọn vẹn tấm lòng của người bán với người mua, khiến người mua cảm động. Ông nói trong khai thác và phát triển doanh nghiệp, việc khó nhất có lẽ là tiêu thụ: chế tạo thì dễ có phát hiện mới, nhưng bán thì khó có sách lược hay đặc biệt. Bí quyết, theo ông, nằm ở thành tâm thành ý của hai bên: làm sao khiến khách thấy hào hứng, tiếp đãi bằng cách nào để khách thấy thỏa mãn. Trong lòng có thành ý thì thái độ tự nhiên khiến người mua cảm động, khả năng bán cũng theo đó tăng lên.

Khi khách thấy được lòng thành của bạn, thì lúc tiếp đãi có chỗ chưa chu đáo họ cũng lượng thứ. Có lần công ty Matsushita lỡ bán cho một khách món hàng chi tiết hơi có vấn đề, khách tự đến công ty để phản đối. Nhưng khi bước vào, tận mắt thấy từng nhân viên chuyên chú làm việc, không chút cẩu thả về chất lượng, cơn bực của ông ta tan ngay. Giá như người bán hàng nào cũng có thái độ nhận lỗi khi khách đến đổi hàng hay trả hàng thì khách đâu còn tính toán đến lỗi của người bán nữa. Bán đòi hỏi phục vụ tốt, phục vụ tốt mới thúc đẩy được bán; chỉ lo bán mà coi nhẹ phục vụ thì chắc chắn là tự hủy việc bán. Vì thế trong cách làm của Matsushita, giữ vững mục đích kinh doanh và bán hàng kiếm tiền không đối lập: ý niệm mưu phúc lợi cho nhân loại là phương hướng lớn, bán hàng kiếm tiền là phương tiện thực hiện; phương hướng lớn ấy thúc đẩy cải tiến cách làm, bán nhiều kiếm nhiều, và cách làm tốt hơn lại càng đẩy ý niệm kinh doanh đi xa hơn.

Nước cờ nhỏ của Motorola: gọi tên máy tìm gọi bằng văn hóa

Nhắc đến máy tìm gọi, nhiều người nghĩ ngay đến một cái tên, và cái tên ấy không đến bằng những mảng quảng cáo rầm rộ.

Từ ngày 1 tháng 3 năm 1999, nhà nước điều chỉnh mạnh cước bưu điện, tỷ lệ mua điện thoại di động tăng lên chưa từng có. Theo thống kê, Trung Quốc lúc đó có hai mươi lăm triệu người dùng điện thoại di động, đứng thứ tư thế giới; năm năm trước người ta còn gọi nó là đại ca, chỉ người có tài khoản lớn mới dùng nổi, giờ dân làm công ăn lương cũng dùng khá phổ biến. Trên thị trường ấy, hãng Motorola của Mỹ chiếm vị trí đầu về lượng bán, và nhắc tới máy tìm gọi thì ai cũng nghĩ ngay tới Motorola.

Từ quý hai năm 1995, Motorola hợp tác với báo chí và đài truyền hình ở mấy thành phố trọng điểm, tiến hành một loạt hoạt động đưa tin mang tên tìm gọi văn hóa. Nhìn lại hiệu quả, có thể thấy họ đã cân bằng thế nào giữa hiệu quả cao và tiết kiệm. Trung Quốc là nước có văn hóa, việc gì dính đến văn hóa thì đẳng cấp lên: ăn uống nâng lên thành văn hóa ẩm thực thì không còn là chuyện thỏa mãn cái bụng. Máy tìm gọi gắn với tìm gọi văn hóa cũng vậy, không còn đơn thuần là chuyện người bán, người mua. Những bài thông tin đăng đi gồm gốc tích và chuyện vui của máy tìm gọi, cách nghĩ trong lúc nghiên cứu chế tạo, cách dùng đủ mọi công năng, chỗ tốt xấu của máy chữ Hán và máy chữ số, cách dùng và cách đeo máy cho khéo. Chúng chưa phải toàn bộ tìm gọi văn hóa, nhưng ít nhất làm nhạt mùi mua bán, chào hàng, quảng cáo, lại gắn máy với nhiều mặt của đời sống, đã có chút hương vị văn hóa.

Câu hỏi là làm vậy có đáng không. Thật ra cách này không giúp bán chạy nhanh. Nhưng trong lúc đề xướng việc dùng máy tìm gọi, nó nâng cấp hình ảnh sản phẩm, rút ngắn khoảng cách với người tiêu dùng, khiến hễ nghĩ đến máy tìm gọi là nghĩ đến Motorola. Chẳng phải rất khôn sao? Khi hàng điện khí Nhật mới vào Trung Quốc, câu kết quảng cáo của một hãng trên truyền hình dặn khán giả đừng quên lắp dây ăng-ten, lúc ấy ai cũng thấy mới mẻ; sau đó một hãng nước giải khát in hình nhắc đừng vứt rác bừa bãi lên vỏ lon, lại dạy ta thêm một lối nữa. Cách làm của Motorola cũng có hiệu quả như thế. Nó còn gợi một câu hỏi cho nhà máy trong nước: ngoài tờ hướng dẫn sử dụng sản phẩm, có nên cung cấp thêm điều gì khác nữa không?

Gắn nhãn văn hóa là cách làm khôn khéo, nhưng làm cho tinh tế mới khó. Motorola chọn kỹ ba thứ. Về nơi chọn, họ vào các thành phố như Nam Kinh, Nam Xương, Tây An, Hạ Môn, Thẩm Dương, Thiên Tân: không giàu đông bằng Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, Thâm Quyến, nhưng giàu sức sống và tiềm lực thị trường máy tìm gọi rất lớn. Về kênh truyền thông, họ chọn nhật báo, báo chiều, đài phát thanh, truyền hình của địa phương chứ không chọn báo toàn quốc, vì thị trường là thị trường khu vực, báo địa phương gắn chặt với người dùng địa phương hơn. Về hình thức, họ chọn thông tin có hệ thống, có thưởng đáp, phản hồi nhanh, không làm quảng cáo quy mô lớn, vì tuyên truyền là một loại văn hóa, đừng để lộ mục đích thương mại.

Kinh doanh có nhiều tầng, kinh doanh ở tầng văn hóa là mức cao nhất. Đạt được mức ấy có thể do tự tu luyện, có thể do hoàn cảnh ép, nhưng dù thế nào cũng nên coi đó là hạng mục lớn của mình. Qua ví dụ này có thể thấy quảng cáo không phải vạn năng, tấn công lập thể hay rải thảm ồ ạt chưa chắc cho kết quả mong muốn. Phải động não nhiều hơn, điều tra tình hình cho kỹ, rồi mới mong thắng lợi.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.