Lincoln dùng tướng nát rượu, Iacocca cứu Chrysler và nhà Ford đuổi người tài

Người không có khuyết điểm thường cũng ít sở trường

Ai cũng có chỗ hay và chỗ dở, với mình thế, với người cũng thế. Nhìn người bằng con mắt đòi hỏi mọi bề đều đẹp là cách chắc chắn nhất để chẳng dùng được ai. Dám giao việc cho người có tật rõ ràng, thậm chí tật lớn, là phép thử cho trí tuệ của người đứng đầu.

Hãy nhìn cuộc nội chiến Mỹ những năm 1861 đến 1864. Về dân số, lương thực, súng đạn, miền Bắc hơn hẳn miền Nam, vậy mà suốt ba năm, quân miền Bắc không tiến được bao nhiêu. Có nhiều nguyên nhân, nhưng cách dùng tướng của hai bên chiếm phần không nhỏ. Tướng Robert Lee phía Nam chọn người theo hướng nhìn vào chỗ mạnh. Những tay chỉ huy dưới cờ ông, mà tiêu biểu là Stonewall Jackson, hầu như ai cũng mang vài tính xấu lộ liễu. Lee thấy các tật ấy chẳng cản việc, nên ông chỉ lo đặt mỗi người vào chỗ họ giỏi nhất và tránh để họ đụng vào chỗ yếu. Nhờ vậy một đội quân ít người, ít của vẫn đủ sức cầm cự với đối thủ đông hơn.

Tổng thống Lincoln của miền Bắc lại làm ngược lại. Điều ông xét đầu tiên khi bổ nhiệm tướng là người ấy có tì vết nghiêm trọng hay không, và ông đòi hỏi các mặt đều khá. Ba bốn vị tổng chỉ huy lần lượt được chọn theo thước đo ấy, và cả ba bốn người đều bị những viên tướng của Lee, mỗi người chỉ giỏi một nghề, đánh bại.

Cái giá của sự cầu toàn buộc người ta phải đổi cách nghĩ, và Lincoln là người dám đổi.

Sau những thất bại liên tiếp, Lincoln hiểu mình đã sai ở khâu chọn người. Ông bỏ hẳn lối đòi hỏi trọn vẹn và mạnh dạn trao quyền tổng tư lệnh cho Grant, người nổi tiếng nát rượu nhưng có tài quân sự bẩm sinh. Có người can ngăn, đòi thu hồi lệnh, vì sao lại giao binh quyền cho một kẻ hay say. Câu đáp của Lincoln đã đi vào giai thoại: nếu biết ông ta thích loại rượu nào, tôi sẽ gửi tặng ông vài thùng. Việc phong Grant hóa ra là bước ngoặt của cuộc chiến và góp phần giữ vững nước Mỹ thống nhất. Về sau Lincoln nói bằng giọng đầy cảm xúc rằng đời ông dạy ông tin chắc một điều: người không có khuyết điểm thì thường cũng chẳng có mấy sở trường.

Iacocca bị đuổi khỏi Ford rồi cứu Chrysler

Một công ty hãng xe từng dùng đúng cách ấy, nhặt lấy những người mà nơi khác không dám giữ.

Chrysler là hãng ôtô đứng thứ ba nước Mỹ, làm xe con, xe khách, tàu du lịch, xe tăng, động cơ hàng không vũ trụ và hóa chất công nghiệp. Hãng từng nhờ chiến lược đổi mới mà vượt qua Ford để lên hạng nhì, được xếp trong nhóm mười xí nghiệp lớn nhất thế giới. Tuy vậy đến một thời điểm, mỗi năm hãng lỗ khoảng 160 triệu đô la, và chỉ còn nước tìm một người có thể kéo công ty ra khỏi đống tro tàn. Ban lãnh đạo nghĩ đến Iacocca, người đã lập nhiều thành tích ở Ford nhưng lại bị chính chủ của Ford đè nén và làm nhục. Vì sống còn, Chrysler làm còn dứt khoát hơn cả cách Ford cháu từng đối xử với ông: chủ tịch hội đồng quản trị gặp thẳng và nói chỉ cần ông chịu sang điều hành thì ghế chủ tịch sẽ nhường lại cho ông. Iacocca nhận lời, vừa để cứu hãng, vừa để trả mối hận với Ford.

Iacocca là con của một người nhập cư gốc Ý, sinh năm 1924 ở thành phố Allentown bang Pennsylvania. Cha ông là thương nhân lanh lợi, nhờ bán món hot dog mà khá giả. Ảnh hưởng của gia đình khiến cậu bé đi làm thuê từ khi còn học tiểu học, mười lăm tuổi đã buôn xe, mười sáu tuổi có xe riêng. Cậu ra tranh cử chủ tịch hội học sinh một lần thì trúng, năm sau vì không chịu chạy vận động nên trượt. Chuyện hụt hẫng nhỏ ấy cậu coi nhẹ, bảo rằng đời phải nếm chút bi kịch mới biết hạnh phúc thật là gì, nên cứ quên nỗi buồn hôm nay mà nghĩ việc ngày mai.

Ông thi vào trường đại học Lehigh danh tiếng, học bốn năm ngành công thương, và vì sức học dư thừa nên còn học thêm tâm lý học cùng tâm lý học biến thái. Năm 1944 tốt nghiệp, vào làm ở General nhưng chưa có đất thi thố, ông dùng học bổng nghiên cứu của Đại học Princeton để học môn chất dẻo. Năm 1946 ông nhận giấy gọi vào Ford làm kỹ sư thực tập. Ở đó trước hết ông được huấn luyện toàn bộ kỹ thuật chế tạo ôtô, rồi sang khâu bán hàng, chưa đầy một năm đã làm giám đốc tiêu thụ một khu vực bang Pennsylvania, sau lên giám đốc tiêu thụ Philadelphia. Năm 1956 xe Ford bán chậm, ông nghĩ ra cách trả góp với khẩu hiệu chỉ trả 56 đô la mỗi tháng cho chiếc xe mới năm 1956, thành công đến mức hãng đem áp dụng toàn quốc. Năm 1960 ông lên phó tổng giám đốc kiêm giám đốc tiêu thụ. Chính tay ông đưa mẫu xe Ngựa hoang ra thị trường, được giới ôtô Mỹ gọi là cha đẻ của Ngựa hoang, mang về cho Ford khoảng 1,1 tỷ đô la, và nhờ khoản lời lớn ấy ông lên làm tổng giám đốc.

Công cao thì chủ càng lo mất quyền

Đỉnh của một người thường đứng sát bờ vực, vì thành tích càng lớn thì người ngồi trên càng thấy ghế mình lung lay.

Thành tích của Iacocca càng cao, chủ hãng Ford đời thứ hai càng sợ quyền mình bị tuột. Ông ta ra tay từng bước. Đầu tiên là cản trở khắp nơi, rồi gạt dần những người thân tín của Iacocca, rồi thêm các chức hão huyền để hạ thấp vị trí tổng giám đốc, và cuối cùng là cách chức đẩy đi coi kho. Hôm ấy trùng đúng sinh nhật thứ 54 của Iacocca. Người từng tạo ra hàng tỷ đô la tiền lãi đau đến mức không muốn sống nữa, còn tầng lớp quản lý cấp cao của Ford thì xôn xao.

Ngày Iacocca bước vào Chrysler, hãng sắp đổ, vậy mà giá cổ phiếu lập tức nhích lên, vì thị trường tin ông. Nhưng ông nhận vào một bãi hỗn độn: đối thủ lấn át, hàng Nhật tràn vào, khủng hoảng dầu mỏ, tài chính rối loạn, tiền mặt khô cạn, hai mươi lăm phó tổng giám đốc mỗi người một cõi, sản phẩm kém, mấy vạn xe ứ đọng mà vẫn làm ẩu. Ông thề với mọi người rằng mình đã đứng dậy từ thất bại thì Chrysler cũng sẽ sống lại từ thất bại.

Việc đầu tiên là gọi về những mũi nhọn nghiệp vụ của Ford đang thất thế, đồng thời tìm trong chính Chrysler những người giỏi để đề bạt. Ông cải cách quản lý mạnh tay, chỉnh đốn đội kinh doanh và tiêu thụ, cắt nhân viên thừa, cắt ba mươi ba phó tổng giám đốc và dẫn đầu bằng việc giảm lương mình. Sau đó ông nén đau nhường lại mảng ôtô ở nước ngoài, chuyển hướng sang xe tăng vì lợi nhuận ổn định. Những việc này giúp công ty có điều kiện xoay xở để sống.

Nhưng cả nền kinh tế Mỹ lúc ấy suy thoái vì khủng hoảng dầu mỏ, một mình công ty không gượng nổi. Ông quyết định xin chính phủ cho vay và đích thân đứng ra bảo lãnh. Giới cùng ngành chỉ trích đó là phản lại tinh thần xí nghiệp tự do, dư luận cả nước phản đối. Để Quốc hội thông qua, ngày nào ông cũng ra làm chứng, trả lời, tranh luận. Ông liệt kê hậu quả của việc phá sản thành bảng biểu, mời từng nghị sĩ xem, nêu hàng loạt sự thật để chứng tỏ cách làm này không phải trước nay chưa từng có và cũng không trái nguyên tắc tự do kinh doanh. Tài hùng biện của ông thuyết phục được Hạ viện và Thượng viện bằng đa số phiếu; khoản vay 1,2 tỷ đô la được duyệt, bảo toàn công ăn việc làm của mấy chục vạn người, dù lãi suất cao, điều kiện khắc nghiệt, còn phải dốc sức mới trả nổi.

Chrysler dưới quyền ông đặt sinh lộ vào việc nghiên cứu và chế tạo dòng xe nhỏ kiểu K, từ trên xuống dưới đều nhất trí lao vào cuộc đọ sức mới. Năm 1981 xe kiểu K ra mắt, chốc lát chiếm hơn 20% thị phần, làm Ford vốn đã xui lại càng thêm rủi. Năm 1982 ông ra lệnh khôi phục loại xe gập mui đã bị bỏ từ lâu, năm ấy bán hơn hai vạn ba nghìn chiếc, cộng với dòng K chạy hàng khiến công ty thoát khó và bắt đầu có lãi. Năm 1983 công ty lãi 925 triệu đô la, phát hành thêm 432 triệu đô la cổ phiếu, đợt phát hành lớn thứ ba trong lịch sử thị trường Mỹ. Iacocca không chỉ giữ trọn lời hứa với Quốc hội mà còn tuyên bố trả sạch khoản vay sớm bảy năm. Năm 1984 lãi ròng đạt 2,38 tỷ đô la, vượt xa kỷ lục từng đạt từ mẫu Ngựa hoang ở Ford. Đến năm 1986, trong tám năm cổ phiếu Chrysler tăng 34%, lãi cổ phiếu trong sáu năm tăng 86%, hãng trở thành đơn vị đứng đầu trong năm trăm công ty lớn của Mỹ.

Iacocca thành anh hùng của nước Mỹ, báo chí gọi ông là người mang hy vọng phục hưng cho các xí nghiệp suy yếu, cuốn tự truyện của ông bán chạy khắp thế giới. Có người mong ông ra tranh cử tổng thống, nhưng lòng ông vẫn gắn với sự nghiệp ôtô không có bờ bến. Ông đòi cả công ty phải theo đuổi chất lượng bằng nhiệt tình của người có đức tin, và nhắm tới 15% thị trường xe con, 25% thị trường xe khách. Ông còn để lại cho Chrysler một giới luật quản lý: giữ lại người có ý kiến khác, cho họ tự do bày tỏ, nhưng tuyệt đối không dùng người tâm đắc đến mức quên hết mọi việc khác.

Henry Ford thứ nhất dựng đế chế rồi tự phá nó

Muốn hiểu vì sao Iacocca bị đuổi, phải quay về với chính chủ nhân nhà Ford và cách ông tổ dựng cơ nghiệp.

Từ trên cao nhìn xuống Detroit, bang Michigan, người ta thấy khu liên hợp của Ford, một trong những xí nghiệp liên hợp lớn nhất thế giới: nhà máy gang thép, nhà máy kính, nhà máy lắp ráp ôtô, hơn một trăm dặm đường sắt riêng, riêng dòng xe Ngựa hoang mỗi năm đã sản xuất khoảng mười lăm vạn chiếc. Đó mới chỉ một phần nhỏ. Hơn một trăm nhà máy ở hai mươi hai bang, sản lượng những năm cuối thập niên 1970 là hơn hai triệu chiếc mỗi năm, hai triệu bốn trăm năm mươi nghìn công nhân, tài sản 22,1 tỷ đô la, doanh số 42,8 tỷ đô la. Ford còn làm tên lửa, máy tính, thiết bị hàng không vũ trụ, một tập đoàn tổng hợp đúng nghĩa. Tất cả khởi từ tay Henry Ford đời thứ nhất.

Ông sinh trong nhà nông dân, mười sáu tuổi làm công ở công ty chiếu sáng của nhà phát minh Edison và say mê chiếc ôtô vừa ra đời. Hai lần lập công ty ôtô, hai lần thất bại vì thiếu kiến thức chuyên ngành và không biết quản lý. Năm 1903, đã bốn mươi tuổi, dũng khí vẫn nguyên, ông lập công ty lần thứ ba, và lần này ông mời hai chuyên gia đang bị người ta xem nhẹ. Một người lo xác định hướng sản phẩm và dựng mạng lưới tiêu thụ, một người lo thiết kế dây chuyền sản xuất tự động. Cả hai không phụ lòng tin, chẳng bao lâu đạt mục tiêu, đặc biệt là dựng ra dây chuyền lắp ráp ôtô đầu tiên trên thế giới, đưa thời gian lắp mỗi chiếc xe từ mười hai tiếng rưỡi xuống chín phút, năng suất tăng 126 lần.

Ba năm sau, khi đối thủ đang dốc sức làm xe cao cấp, Ford tung ồ ạt dòng xe kiểu N giá 500 đô la, chiếm phần lớn thị trường ngay tức khắc. Hai năm sau ra tiếp xe du lịch kiểu T công năng cao giá 850 đô la, rồi hạ xuống 450 đô la, bán chạy khắp thế giới. Hai năm nữa, Ford thành hãng chế tạo ôtô lớn nhất thế giới, ông được tôn là Vua ôtô với hơn bảy nghìn đại lý.

Thắng lợi làm ông mê muội. Ông càng ngày càng chuyên quyền, coi người có ý kiến khác như cái gai trong mắt, cái kim trong thịt, muốn nhổ cho kỳ hết, khiến nhân tài kéo nhau bỏ đi gần sạch. Đến hai chuyên gia từng giúp ông chiếm thiên hạ cũng chán thói cứng đầu tự phụ ấy. Một người bị General mời về, một người đi tìm trời riêng rồi sau làm thị trưởng Detroit và thượng nghị sĩ. Dưới sự cai trị ngang ngược của ông, suốt mười chín năm Ford chỉ làm duy nhất một loại xe kiểu T màu đen. Còn chuyên gia được General mời lại như hổ mọc thêm cánh, điều chỉnh chiến lược, tung ba dòng xe ba tầm tốc độ cao, vừa, thấp tranh thị trường và lấn dần xe kiểu T.

Từ đó Ford trượt dài. Thị phần năm 1929 còn 31,3%, năm 1940 còn 18,9% và cứ thế tụt dần. Đến năm 1943, ở tuổi tám mươi, ông đành viết thư cho Bộ Hải quân Mỹ xin trả đứa cháu nội trùng tên, lúc ấy là trung úy hải quân, về làm phó tổng giám đốc. Năm 1945 ông giao hết quyền cho cháu khi công ty đã kề bờ phá sản.

Henry Ford thứ hai thu nạp người rồi lại sợ họ

Người cháu nhận một cơ nghiệp đang chao đảo và biết ngay mình cần mượn tay những người bị ông nội bỏ rơi.

Ông cháu nhận một công ty không có nổi quyển sổ sách ra hồn, chỉ có khoản lỗ không ai gánh xuể, hơn năm trăm nhân viên quản lý cấp cao mà không ai từng qua đại học và cũng chẳng ai để tâm đến quản lý kinh doanh. Làm cách nào cho công ty hồi sinh? Ông nhìn sang General đang lên như diều, nhìn những kế đã làm nên sức mạnh ấy: trọng dụng đúng những người từng bị ông nội chê. Ông quyết ý dùng cách làm của người khác để giành lại chính vị trí của họ.

Điều tra xong, ông phát hiện Ernest Bridge, nguyên phó tổng giám đốc của General, đang bị đối xử lạnh nhạt. Ông cháu tìm đến tận nhà, khẩn thiết xin ông cứu Ford sắp phải đóng cửa. Ban đầu Bridge viện cớ còn giữ chức giám đốc công ty hàng không thuộc General để từ chối khéo. Ford cháu vẫn nài, nhiều lần nói rằng ông cứ đến xem thử rồi hãy quyết có ở lại không. Bridge không nỡ chối nữa.

Đúng dịp ấy ông nhận điện của một người bạn: có mười sĩ quan trẻ chuyên quản lý quy trình trong không quân, chiến tranh vừa xong nên đang kiếm việc, trong quân đội họ được gọi là thần đồng. Ông cháu lập tức hẹn gặp, nghe họ nói về quản lý chuyên ngành liền quyết tuyển ngay.

Tháng 6 năm 1946 Bridge nhậm chức, việc đầu tiên là đem theo Crusoe và mấy nhân viên cao cấp của General, vốn là kiện tướng của ông và cũng ấm ức vì bị đối xử lạnh nhạt vô cớ. Có mười thần đồng hậu thuẫn, họ dựng trước hết chế độ tài vụ giúp Ford thoát hiểm, ngay năm đó chuyển lỗ thành lãi, dù lãi chỉ vỏn vẹn hai nghìn đô la nhưng đó là dấu hiệu hãng đã tránh được sụp đổ. Từ đó họ tiến hành hàng loạt cải cách quản lý, mỗi năm một thấy hiệu quả: năm thứ hai lãi hơn 60 triệu đô la, năm thứ ba 100 triệu, năm thứ tư bình quân 170 triệu, năm thứ năm 260 triệu. Đến 1950 họ đã đưa Ford trở về vị trí một trong những công ty công nghiệp lớn nhất thế giới. Suốt mười năm sau, Ford liên tục tung xe mới tốc độ vừa và thấp, trong đó dòng xe kinh tế nhẹ được người tiêu dùng đón nhận.

Đến năm 1960 Ford bước vào đỉnh cao sản xuất. Ông cháu thấy mình đã đủ lông đủ cánh, không muốn để Bridge đứng ra làm gương mặt đại diện nữa nên bảo rằng mình đã tốt nghiệp rồi. Bridge rất biết điều, lập tức rút khỏi chức vụ rồi rời công ty. Vị soái tài làm Ford khởi tử hồi sinh cứ thế bị gạt ra, chín trong mười thần đồng thấy vậy cũng bỏ đi. Trong số họ có người làm bộ trưởng quốc phòng, có người làm giám đốc Ngân hàng thế giới, có người sang chủ trì một hãng ôtô khác và thành đối thủ mạnh của Ford.

Người thay Bridge là Miller, cũng do Bridge dẫn từ General sang. Ông cảm thấy thị hiếu người tiêu dùng đang đổi và thị trường ôtô có biến chuyển nhỏ, bèn mời Norson và Iacocca từ General về lo điều tra thị trường và thiết kế sản phẩm, đặt kế hoạch hai năm hoàn thành thiết kế, hai năm ra xe mới. Mùa xuân năm 1964, hội chợ thế giới ở New York khai mạc, xe Ngựa hoang của Ford ra mắt. Xe đuôi ngắn, thân trước dài, bốn chỗ, trước mũi gắn con ngựa hoang bốn vó tung bay, nhẹ, nhanh, công suất lớn, dễ lái, dáng nhã nhặn, giá chỉ 2.500 đô la, hợp với đủ tầng lớp từ người trẻ có tiền thích hưởng thụ đến người già vẫn muốn mua nhờ giá vừa phải. Điều khiến người ta thán phục hơn cả là nó không ảnh hưởng đến việc bán những sản phẩm khác của Ford. Năm đầu bán 4,2 vạn chiếc rồi tăng nhanh, thư đặt mua bay đến tới tấp.

Người xưa có câu rằng thành công, quyền lợi và tiền tài đôi khi làm hỏng con người, khiến họ hẹp hòi, ghen ghét người tài, sa đọa và cuối cùng tự hủy mình. Ford cháu ứng nghiệm đúng câu ấy. Năm 1968 ông bất ngờ cho Miller, người luôn làm tốt, thôi việc. Hai năm sau lại cho Norson, người thay Miller, ra đi. Rồi đến lượt Iacocca, người có công lớn với dòng Ngựa hoang, cũng bị cho nghỉ, và lý do duy nhất chỉ là uy quá cao làm chủ hoảng sợ.

Từ đấy Ford lại trượt xuống dốc, đến 1981 thị phần chỉ còn 16,6%, đến người kế nhiệm thuần tính nhất cũng phải than rằng nếu không sáng tạo cái mới nữa thì không sống nổi. Ford cháu thấy thế bại đã định, đành xin thôi chức chủ tịch. Năm 1982 ông phải nghỉ hưu theo điều lệ, mọi chức vụ bị xóa, tên bị gạch khỏi bảng lương, chỉ còn sống nhờ cổ phiếu. Ông đau lòng nhưng chẳng biết làm sao, chỉ thở dài rằng tất cả đã trôi qua. Hai đời Ford cùng dùng chiêu mượn cái người khác đã bỏ đổ để dựng nên cơ nghiệp rực rỡ, và cùng vì chiêu ấy mà lâm hiểm cảnh, trải đủ lên xuống của một vị vua ôtô.

Cuộc tranh đua rốt cuộc là tranh đua nhân tài

Vở kịch ấy vẫn chưa hạ màn, và bài học của nó gói lại trong một câu về người.

Ai cũng bảo cạnh tranh ngày nay ngày càng khốc liệt, nhưng truy đến gốc thì đó là cuộc tranh đua nhân tài. Người nào có được nhân tài và phát huy được tác dụng của họ, người ấy nổi bật lên trong thời đại mình. Cách đánh giá một cộng sự khôn ngoan nhất là nhìn thẳng cả sở trường lẫn tật xấu của họ, đặt vào chỗ tật không cản việc, chấp nhận ngay cả chuyện họ nghĩ khác mình, đồng thời giữ cho thành công của chính mình khỏi biến thành nỗi sợ trước người giỏi hơn.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Âm Dương Kinh.