Khởi Á thí tốt giữ xe, General bị nề nếp cũ trói và con tàu không bánh lái

Đứa trẻ bị cắt sữa đột ngột có sống nổi không

Từ khi cải cách mở cửa, chính phủ Trung Quốc đã quyết tâm rất lớn, yêu cầu các nơi thực hiện mô hình tách rời chính phủ với xí nghiệp. Đối với các xí nghiệp quốc doanh lâu nay sống trong cơ chế bao cấp, việc này giống như bị cắt sữa đột ngột: đẩy họ ra thị trường để tự tìm không gian sinh tồn. Sống nổi hay không, sống tốt hay không, hoàn toàn phải chờ xem bản lĩnh của họ. Hiện nay những xí nghiệp ấy vốn đã quen nương vào chính phủ, vốn lưu động lại không đủ, tố chất tự chủ của công nhân viên chức không cao, thiết bị kỹ thuật cũ kỹ, nên phần lớn sau khi bị cắt sữa sống rất khó khăn, có xí nghiệp trong cạnh tranh gay gắt đã chết yểu. Không phải chỉ có một trường hợp.

Ngày 15 tháng 7 năm 1997, tập đoàn xí nghiệp lớn thứ tám của Hàn Quốc là tập đoàn Khởi Á, đứng hàng thứ ba trong ngành ô tô, vì sức lực kiệt quệ và mắc nợ 10,8 tỷ đô la nên bị ngân hàng chủ nợ lớn nhất của Hàn Quốc tuyên bố là đối tượng có nguy cơ vỡ nợ. Nhưng ngân hàng cho thời hạn nới hai tháng để họ tìm lối thoát và tự cứu, tránh giẫm lên vết xe đổ của tập đoàn Hàn Bảo. Từ năm 1997, nhiều xí nghiệp cỡ lớn của Hàn Quốc lâm vào cảnh khó khăn. Hàn Bảo nợ 5,8 tỷ đô la nên tuyên bố vỡ nợ, kế đó có bảy xí nghiệp trong đoàn từng sang thăm Trung Quốc cũng vỡ nợ hoặc gần vỡ nợ: Tam Mỹ, Trân Lộ, Vũ Thành, Kiến Vinh, Tân Khoa Á, cùng hai tập đoàn cỡ vừa là Đại Nông và Tam Lợi.

Thí tốt giữ xe và chiếc phao cứu sinh

Khi chưa kịp nhìn ra bệnh, người ta chỉ còn cách cắt bỏ những phần không cứu nổi để giữ lấy phần cốt lõi.

Trước khi bước vào con đường chết hẳn, Khởi Á không tiếc dốc túi đánh một keo cuối cùng, khẩn cấp lập kế hoạch thí tốt giữ xe. Theo kế hoạch ấy, trong hai mươi tám xí nghiệp liên hợp của tập đoàn họ sẽ cắt bỏ hai mươi ba, chỉ giữ lại xí nghiệp đầu đàn là công ty ô tô cùng bốn xí nghiệp cốt cán khác. Họ cắt giảm 8.800 nhân viên, giảm cố vấn lão thành từ ba mươi sáu xuống còn mười ba người, bán đứt hàng loạt nhà xưởng và công ty con để đổi lấy mấy tỷ đô la đủ duy trì kinh doanh đến cuối năm, đồng thời động viên viên chức công ty mua trái phiếu có thể chuyển nhượng, tổng giá trị ước khoảng 56 triệu đô la, để tránh các tập đoàn khác nhân cơ hội khống chế và thu mua cổ phần.

Khởi Á cũng như một số tập đoàn lớn khác vốn là xí nghiệp được chính phủ nâng đỡ. Khi họ đứng trước bờ phá sản, chính phủ triệu tập hội nghị khẩn, quyết định bảo đảm cho các cửa hàng cung ứng chi tiết của tập đoàn vay 1.000 tỷ won, khoảng 1,3 tỷ đô la. Cơ quan kiểm soát ngân hàng cũng kêu gọi các ngân hàng lớn tiếp tục cho Khởi Á vay. Đồng thời Hiện Đại và Đại Vũ quyết định chìa tay giúp công ty thép đặc chủng trực thuộc Khởi Á, chính công ty này là nguyên nhân kéo Khởi Á nhanh chóng vào nguy cơ. Có tờ báo bình luận rằng việc Hiện Đại và Đại Vũ nối vòng tay viện trợ là vì lo Khởi Á bị Tam Tĩnh hoặc tập đoàn Ford của Mỹ thu mua.

Ba căn bệnh gốc của một tập đoàn khổng lồ

Có bệnh nằm ngay trên cái bảng lương, có bệnh nằm ở chỗ nhà máy mọc ra nhiều hơn khả năng nuôi.

Người ta cho rằng Khởi Á gần phá sản là do kinh tế Hàn Quốc mấy năm gần đây không phồn thịnh. Nhưng các chuyên gia phân tích thấy có ba nguyên nhân. Một là chính phủ cắt sữa, tức chuyển từ bao cấp sang cơ chế thị trường. Mấy năm qua, để thúc đẩy xí nghiệp, chính phủ Hàn Quốc từng cho các xí nghiệp lớn vay hàng loạt khoản dài hạn với lãi suất thấp, khiến họ phất lên nhanh. Nhưng khoản vay lãi thấp làm gánh nặng của chính phủ ngày càng nặng, gần hai năm nay không thể gánh nổi nên quyết định đổi chính sách, dừng cho vay lãi thấp, để các xí nghiệp ấy giảm béo.

Hai là xí nghiệp cồng kềnh. Chỉ trong vài năm Hàn Quốc đã xuất hiện mấy chục xí nghiệp cỡ lớn, viên chức mỗi nơi đông từ mấy vạn đến mấy chục vạn người, cơ cấu cồng kềnh khiến người nhiều hơn việc. Khởi Á có hơn hai mươi vạn công nhân viên chức, chỉ riêng cố vấn lão thành đã ba mươi sáu người, bất kể có đến cơ quan hay không đều được nhận lương năm từ 40 triệu đến 100 triệu won. Các xí nghiệp lớn này đồng thời theo đuổi mô hình to mà đầy đủ, phát triển không ít xí nghiệp nhỏ không liên quan đến xí nghiệp cốt cán của mình. Khởi Á cuối cùng có tới hai mươi tám xí nghiệp, nhất là khi chưa làm rõ thị trường họ đã bỏ ra 1.000 tỷ won để phát triển thép đặc chủng, kết quả tự làm mình sa vào vũng bùn không rút ra được.

Ba là nợ nần đầy người. Một số tập đoàn lớn của Hàn Quốc về cơ bản dựa vào vay nợ để kinh doanh, nhưng kinh doanh bất lực nên không trả nổi, nợ chồng chất đến mức có xí nghiệp tỷ lệ nợ cao tới một nghìn phần trăm. Khoản nợ của Khởi Á liên quan đến ba mươi ngân hàng và hai mươi chín công ty chứng khoán. Các chuyên gia kinh tế chỉ ra rằng những xí nghiệp dựa vào lượng lớn tiền vay để kinh doanh, khi kinh tế suy giảm thì tiêu thụ ngừng trệ, chi phí tiền tệ lớn nên là bên gục trước nhất.

Nguy cơ của một hãng ô tô tưởng như bất khả xâm phạm

Càng lớn càng lâu đời, chiếc áo nề nếp cũ càng nặng và càng khó cởi ra.

Hãng ô tô General của Mỹ thành lập từ đầu thế kỷ hai mươi, về chế độ và kinh nghiệm quản lý luôn là mẫu mực để giới công nghiệp học tập. Nhưng tháng 10 năm 1982, việc chủ tịch hội đồng quản trị từ chức đã chứng tỏ General rơi vào nguy cơ nghiêm trọng. Theo phân tích, nguy cơ quản lý của họ chủ yếu nằm ở bốn điểm.

Một là không chịu học và đẩy mạnh kinh nghiệm quản lý tiên tiến. Trong thập niên tám mươi, Ford và Chrysler đã áp dụng chế độ phân cấp quản lý kiểu Nhật, trao cho công nhân nhiều quyền chủ động hơn, nhờ đó nâng chất lượng và năng suất. Một nhà máy cấp dưới của General cũng từng học và dùng chế độ này, nhưng tầng quản lý cao nhất của công ty không cho phép, khiến chi phí lắp ráp mỗi xe cao hơn đối thủ 795 đô la. Hai là theo đuổi đa dạng hóa một cách mù quáng. Thập niên tám mươi General thôn tính công ty Hughes và một công ty hệ thống số liệu điện tử, nhưng lại không bỏ công sức và thời gian nghiên cứu giảm chi phí sản xuất ô tô của mình, cách làm ngược khiến công ty nợ chồng chất và lỗ nặng. Ba là xem nhẹ cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới: dãy xe du lịch hàng đầu của họ nhiều năm không được cải tiến, càng không có sản phẩm mới đủ sức cạnh tranh. Bốn là theo đuổi lớn mà đủ, xem nhẹ phân công chuyên môn hóa chi tiết và bộ phận. Phân công chuyên môn hóa là nguyên tắc cơ bản của quản lý, nhưng nhiều năm họ một mực theo đuổi chỉnh hợp thẳng đứng toàn công ty, nhiều chi tiết và bộ phận đều tự chế tạo, gây ra một hệ thống sản xuất cồng kềnh phức tạp, càng tăng giá thành.

Nguy cơ ấy cho thấy dù công ty lớn đến đâu, lịch sử lâu dài đến đâu, nếu vẫn theo nề nếp cũ, bảo thủ không nghĩ đến tiến thủ, không chịu học kinh nghiệm tiên tiến của người khác thì tất nhiên bị đối thủ hạ gục trong cạnh tranh gay gắt của thị trường.

Con tàu không bánh lái chỉ chạy vòng tròn

Có doanh nghiệp lớn chạy hết tốc lực mà không biết bến đỗ ở đâu, như con tàu chưa từng có người cầm lái.

Trước nhu cầu thị trường biến đổi không ngừng và cạnh tranh trong ngoài nước ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn. Như hai nhà nghiên cứu khi bàn về nhiều công ty lớn của Mỹ có thành tích cao đã nói: một tổ chức không có chiến lược giống một con tàu không lái chạy vòng tròn, chẳng có đích để đến. Chiến lược kinh doanh có bốn đặc trưng. Một là tính lâu dài: nó đón nhận thách thức của tương lai, xác định mục tiêu và hướng phát triển dài hạn, nhưng không thoát ly hiện thực trước mắt, vì dự đoán tương lai phải lấy quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp làm căn cứ. Hai là tính toàn cục: nó lấy toàn bộ công ty làm đối tượng, không chỉ giải quyết một vấn đề cục bộ mà tìm sự phát triển ổn định lâu dài cho cả công ty. Ba là tính hệ thống: bản thân chiến lược là một hệ thống có mục tiêu, phương châm và quy hoạch thực hiện, lại có thể phân thành nhiều tầng, tầng thứ nhất là chiến lược tổng thể, tầng thứ hai là chiến lược của từng chức năng. Bốn là tính cạnh tranh: mỗi doanh nghiệp đều đặt mình trong môi trường quyết liệt, mục tiêu chủ yếu của chiến lược là đánh bại đối thủ, giành ưu thế để bảo đảm sinh tồn và phát triển.

Năm lối chiến lược doanh nghiệp thường dùng

Mỗi lối đi có một phép thử riêng, và thứ nào cũng đòi người cầm lái biết rõ con thuyền của mình.

Lối thứ nhất là chiến lược mặt hàng nổi tiếng: đem sản phẩm chất lượng cao kết hợp với quảng cáo mạnh, dốc sức dựng lên hình tượng tuyệt tác của hàng nổi tiếng trong xã hội. Hàng nổi tiếng cho khách cảm giác tin cậy về chất lượng, thỏa mãn nhu cầu tâm lý ở mức cao hơn, tượng trưng cho danh dự, tố chất của doanh nghiệp và khả năng phát triển cao của nó. Một khi thành công, chiến lược này tạo ra tài sản vô hình phong phú. Theo thống kê chưa đầy đủ của một cơ quan công nghiệp thuộc Liên hợp quốc, hiện trên thế giới có hơn 8,5 vạn loại sản phẩm nổi tiếng bao trùm 98% thị trường quốc tế.

Lối thứ hai là chiến lược đa dạng hóa: ghép nhiều loại sản phẩm công dụng khác nhau để tăng tính co giãn của kinh doanh. Nó có bốn hình thức: mở rộng theo hướng ngang từ thị trường sản phẩm hiện có; mở rộng theo hướng dọc, lên trên hoặc xuống dưới; đa dạng nhiều hướng sang thị trường khác chất liệu với hiện tại, dựa vào quan hệ kỹ thuật, thị trường hay tài nguyên; và kiểu phức hợp, tìm cơ hội lớn lên trong thị trường không liên quan rõ rệt đến lĩnh vực hiện tại qua quan hệ vốn, nhân tài, tín dụng. Chiến lược này vừa tăng khả năng thích ứng với biến đổi nhu cầu, phân tán rủi ro kinh doanh, vừa tận dụng nguồn người, của, kỹ thuật và thông tin để phát triển ngành có hiệu quả hơn. Hãng Honda của Nhật sau khi chiếm vị trí bá chủ ngành xe máy từ thập niên bảy mươi liền dốc sức vào ngành ô tô, đặt nền chắc chắn để sau này thắng Yamaha.

Lối thứ ba là chiến lược sáng tạo cái mới, tổ hợp sáng tạo thị trường và khai thác sản phẩm. Mọi sản phẩm đều có chu kỳ tuổi thọ, doanh nghiệp chỉ có không ngừng sáng tạo mới giữ được ưu thế. Sáng tạo mới không chỉ ở sản phẩm mà cả ở phục vụ, tư tưởng quản lý, phương pháp và chế độ quản lý. Quạt điện Trường Thành bay lên như diều gặp gió trong cạnh tranh gay gắt ở Trung Quốc nhờ kiên trì nguyên tắc lấy mới để thắng: sản phẩm mới mỗi năm đưa vào chiếm từ 80% tổng sản phẩm trở lên, và cũng từ 80% thuế lãi của xí nghiệp đến từ sản phẩm mới. Lối thứ tư là hệ thống sản xuất có tính mềm dẻo: cải dây chuyền sản xuất hàng loạt một hai loại theo truyền thống thành sản xuất nhiều loại trên cùng một dây chuyền để đáp ứng thị trường, với khẩu hiệu biến đổi nhanh, giữ giá thành thấp, phản ứng nhanh với khách. Nhiều xí nghiệp lớn của Nhật giữa thập niên tám mươi dùng cách này và thu hiệu quả lớn: một hãng làm được chín loại máy xử lý văn bản và hai mươi loại máy tính trên cùng dây chuyền lắp ráp, một hãng ô tô làm được hai mươi loại xe trên cùng một dây chuyền. Lối thứ năm là chiến lược nhận diện doanh nghiệp, gồm nhận biết lý niệm, nhận biết hoạt động và nhận biết thị giác. Nó phô bày nét riêng độc đáo của doanh nghiệp trước xã hội, dựng hình tượng tốt đẹp trong lòng người tiêu dùng, nâng độ nổi tiếng và đẩy mạnh tiêu thụ. Chiến lược này đã lưu hành nhiều năm ở Âu Mỹ và Nhật, còn Trung Quốc mới bắt đầu đưa vào dùng.

Bốn xu thế mới của chiến lược kinh doanh

Mô thức nào cũng chỉ giải thích được quá khứ, còn tương lai đòi người dẫn đường tự tìm ra lối đi.

Xu thế thứ nhất là sáng tạo mới ngay trong chiến lược. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là môi trường nhiều biến động phức tạp và không thể khống chế, nhất là trước làn sóng cách mạng kỹ thuật và bùng nổ thông tin. Muốn thịnh vượng lâu dài, lối thoát căn bản là đi biến ứng biến, không ngừng sáng tạo. Các mô thức chiến lược hiện có chỉ là tổng kết kinh nghiệm quá khứ, chỉ giải thích được quá khứ và hiện tại, không bảo đảm tương lai; mô thức cứng nhắc chỉ đưa đến thất bại. Sáng tạo chiến lược thể hiện ở ba mặt: chiến lược thay đổi, tức phá mọi ràng buộc của tư tưởng truyền thống và đặt ra chiến lược phù hợp từng thời kỳ phát triển; đi theo con đường liên hợp trong cạnh tranh, vì cạnh tranh hiện đại không chỉ có đối kháng mà còn có hợp tác cùng có lợi; và tổ hợp tối ưu các chiến lược, vì chỉ dựa vào một chiến lược thì không thích ứng nổi môi trường phức tạp đa biến.

Xu thế thứ hai là quản lý chiến lược ngày càng quan trọng, tức quá trình thiết kế, lựa chọn và tổ chức thi hành chiến lược, động viên mọi lực lượng thực hiện mục tiêu đã định. Trọng điểm gồm ba mặt: lấy việc thực thi chiến lược làm nội dung chính, vì thực thi khó hơn vạch ra, và chiến lược thành hay bại cuối cùng do thực thi quyết định; trong thực thi phải không ngừng đánh giá, điều chỉnh chiến lược gốc theo biến đổi của môi trường; và phát huy vai trò cương lĩnh cho quản lý hằng ngày. Xu thế thứ ba là chiến lược nghiêng về nghệ thuật hành vi lãnh đạo. Chiến lược kinh doanh quyết định doanh nghiệp thành hay bại, mà việc chọn chiến lược có thích đáng không, thực thi hiệu quả ra sao, mấu chốt nằm ở hành vi của lãnh đạo cấp cao. Họ không phải làm nghiệp vụ cụ thể mà đứng cao nhìn xa, tìm và nắm cơ hội thị trường mới, xác định mục tiêu, trọng điểm và bước đi, vì thế người lãnh đạo doanh nghiệp trước hết phải là một nhà chiến lược tài giỏi. Nhiều nhà quản lý đứng trước môi trường, điều kiện và thông tin thị trường gần giống nhau mà quyết sách và thành quả khác nhau một trời một vực, nguyên nhân chủ yếu là phong cách quản lý và nghệ thuật kinh doanh khác nhau, một loại kỹ năng giàu sáng tạo, linh hoạt và phi mô thức.

Xu thế thứ tư là chiến lược kết hợp với văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp khởi đầu từ nghiên cứu so sánh quản lý Mỹ Nhật từ cuối thập niên sáu mươi, đến đầu thập niên tám mươi đúc thành lý luận mới. Nó điều động tính tích cực, sáng tạo của con người, lấy ý thức làm chủ của toàn thể công nhân viên chức làm tôn chỉ, khiến các lực lượng trong doanh nghiệp tập hợp về một hướng dưới quan niệm giá trị và tinh thần chung. Kinh nghiệm Nhật Bản chứng tỏ trong công ty thành công, thứ đứng hàng đầu không phải điều lệ nghiêm ngặt, thiết bị hay khoa học kỹ thuật mà là văn hóa doanh nghiệp. Tổng giám đốc IBM từng nói thành công của chúng tôi là nhờ sức mạnh của toàn bộ niềm tin. Văn hóa doanh nghiệp tốt vừa là điều kiện để vạch chiến lược thành công, vừa bảo đảm chiến lược được thực thi hữu hiệu; không có nó thì chiến lược tài giỏi mấy cũng không thành.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Nguyên An, Âm Dương Kinh.