Dám tiêu tiền của ngày mai, nỗi sợ mắc nợ và bài học mở rộng của cửa hàng Kovit

Hôm nay có dám tiêu tiền của ngày mai không

Quan niệm kiếm tiền của người Trung Quốc khác xa người phương Tây, quan niệm tiêu tiền cũng hoàn toàn không giống. Ở Mỹ hầu như không ai không mang nợ, còn ở Trung Quốc, nếu phải mượn tiền người khác thì người ta thấy đỏ mặt, thở dồn, rất khó mở miệng; vay ngân hàng để tiêu dùng thì nhiều người càng không dám nghĩ. Có một chuyện vui phản ánh hai quan niệm ấy: một bà già Trung Quốc và một bà già Mỹ chết rồi gặp nhau ở thiên đường. Bà già Trung Quốc nói: tôi vất vả kiếm tiền cả đời, cuối cùng hôm qua mới mua được nhà, ở được một ngày. Bà già Mỹ nói: tôi làm lụng cả đời, cuối cùng hôm qua mới trả hết tiền vay mua nhà.

Dám hay không dám tiêu tiền của ngày mai ngay hôm nay là một thách thức với đông đảo người Trung Quốc, nhất là khi vay ngân hàng mua nhà chung cư và xe du lịch, những việc nhà nước mấy năm nay hết sức khuyến khích. Ngân hàng trung ương ban hành một loạt chính sách mới: từ năm 1999 cho mọi ngân hàng thương mại mở nghiệp vụ cho cá nhân vay tiêu dùng, nâng mức vay tối đa để mua nhà và ô tô từ 70% lên 80%, thử cho vay mua hàng bền, vay học tập, vay du lịch ở những nơi có điều kiện. Loạt chính sách ấy ra đời đúng lúc cả nước đang bàn cách khởi động nhu cầu trong nước.

Có tiền mà vẫn không dám tiêu

Hàng đầy kệ, giá hạ liên tiếp, lãi suất cắt sáu lần, vậy mà ví tiền của người mua vẫn khép chặt.

Từ năm 1997 mặt bằng giá chung liên tục thấp hơn cùng kỳ các năm trước. Hàng cung ứng đầy đủ, giá không tăng rõ, tiêu thụ không chạy, các giá bày trong thương trường chất đầy hàng, đồng nhân dân tệ trở nên có giá, nhưng ví tiền vẫn nhét căng không ai mở ra mua. Để khởi động tiêu dùng, nhà nước từng dùng đòn bẩy lãi suất: từ tháng 5 năm 1996 đến tháng 12 năm 1998 liên tục giảm lãi suất sáu lần, lãi tiền gửi kỳ hạn một năm từ 9,18% rơi xuống 3,78%, mức giảm chưa từng có từ khi lập nước. Vậy mà tiền gửi tiết kiệm vẫn tăng vùn vụt như bão, từ 3.000 tỷ lên 6.000 tỷ. Các nhà kinh tế nói thẳng: dân Trung Quốc có tiền cũng không dám tiêu.

Nguyên nhân là mức tăng thu nhập liên tục giảm, sức ép thất nghiệp lớn, thu nhập dự kiến của dân cư giảm, trong khi cải cách chế độ chữa bệnh, dưỡng lão, nhà ở và giáo dục cùng tiến lên khiến chi phí tương lai tăng mạnh. Tính bất định và cảm giác bất an về tương lai dẫn đến phản ứng quá mức ở đa số người tiêu dùng. Hơn nữa 86% hộ gia đình đã mua đủ hàng bền giá khoảng nghìn tệ, còn hàng giá từ vạn đến mười vạn như ô tô, nhà ở thì đa số chỉ có thể dành dụm cả đời mới mua nổi. Vì vậy muốn khuyến khích người dân hôm nay tiêu tiền của ngày mai, cần thực hành tiêu dùng tín dụng một cách toàn diện.

Tiêu dùng tín dụng và cảm giác mắc nợ

Có chiếc xe mua trả góp chạy lan từ một thành phố ra cả nước, rồi bị chặn lại chỉ trong một ngày.

Tiêu dùng tín dụng được tôn sùng ở Trung Quốc nhưng không phải việc mới. Một cuộc điều tra cuối năm 1998 cho biết ở Bắc Kinh và Thượng Hải, 64% người được hỏi không biết tiêu thụ tín dụng là gì. Hình thức nổi tiếng nhất là vay thế chấp mua nhà: ngân hàng xây dựng cho vay mua nhà cá nhân từ những năm tám mươi, và từ khi thủ tướng tuyên bố ngừng phân nhà phúc lợi, vay mua nhà dần thành phong trào, riêng năm 1998 đã cho 55 vạn hộ vay thế chấp. Mua xe trả góp thì có màu sắc kỳ lạ hơn: một công ty ô tô ở Bắc Kinh đưa ra cách trả theo kỳ, rồi cách ấy do các nhà máy tự làm, không có cơ cấu tiền tệ tham gia, lan ra cả nước. Công ty mở đầu vì vốn bị chiếm dụng lâu dài nên rút lui giữa chừng, và đầu tháng 10 năm 1998 ngân hàng trung ương bất ngờ cấm cho vay tiêu dùng mua ô tô, rồi ngân hàng xây dựng lại chọn bốn thành phố thí điểm với nguyên tắc cho vay chi tiết, mở thêm 300 cơ cấu cho vay mua xe. Hàng tiêu dùng lâu bền cũng thành nội dung chủ yếu: trả trước 50%, còn lại chia trong năm tháng, người vay trả trước 20 đến 30%, vay từ 2.000 đến 10 vạn tệ, thường nửa năm, dài nhất hai năm.

Nhưng quan niệm tiêu dùng đã tụt lại sau nhu cầu của thời đại. Một trung tâm mua sắm lớn ở Bắc Kinh năm tháng chỉ có tám người dùng cách trả góp. Một nữ giáo sư đại học làm nhân viên bán hàng cứng họng khi nói: một lần không trả nổi toàn bộ thì là không đủ sức mua, đã không đủ sức mua thì không cần mua sắm trước. Trong cư dân thành phố chỉ khoảng 5% vay ngân hàng để mua sắm; nhiều người bày đầy đồ điện cao cấp trong gian nhà nhỏ mà không muốn mua nhà rộng hơn. Một điều tra xã hội cho biết 38% muốn tự dành đủ tiền rồi mới mua nhà, 30% chọn vay người thân bạn bè, 17% ngại thủ tục phiền toái, chỉ 14% làm đơn vay và trong đó chỉ một phần ba vui vẻ tình nguyện. Kết luận là cảm giác mắc nợ làm người dân thấy không yên bụng. Một nhà nghiên cứu kinh tế cho rằng không thể mãi theo lối tư duy liệu thu để chi và không nợ nần thì nhẹ mình của thời kinh tế tiểu nông. Ở Pháp một nửa số gia đình có nợ, ở Mỹ hơn 90% cư dân vay thế chấp mua nhà, bình quân mỗi gia đình nợ 30.000 đô la. Với người Mỹ, vay ngân hàng không chỉ là lối sống mà còn là sự thừa nhận của xã hội, chỉ có kẻ lừa đảo và côn đồ vô lại mới không được ngân hàng tín nhiệm. Sau khi khắc phục định kiến thà sống khổ chứ không vay mượn, tiêu thụ bằng tín dụng hoàn toàn có thể có triển vọng lớn, và ít nhất giúp ta sớm được sống những ngày tốt, sớm hưởng thú vui của việc tiêu tiền.

Eugene Fakaufer và cửa hàng chiết khấu Kovit

Có người dựng nên cơ nghiệp chỉ bằng một ý nghĩ giản dị, rồi để chính cơ nghiệp ấy kéo mình đi nhanh hơn khả năng nắm lái.

Cửa hàng chiết khấu dây chuyền Kovit là biểu tượng của lịch sử thành công ngành thương mại Mỹ, gắn với quá trình phấn đấu của Eugene Fakaufer. Năm 1948 ông làm nên cơ nghiệp từ một hiệu buôn valy da nhỏ chỉ có một đoạn cầu thang ở Manhattan. Tư tưởng kinh doanh của ông rất đơn giản: đồ điện gia đình và hàng tiêu dùng bền khác giảm giá từ 10 đến 40%. Ông không bằng lòng với lối kinh doanh bán theo bảng giá nhà máy, mỗi món đòi lãi cao nhất như người cha; ông nghĩ mỗi món lãi ít nhưng bán ra nhiều thì tổng lợi nhuận tăng. Có món thiết bị trị giá 1.000 đô la ông chỉ cộng thêm 10 đô la, nên người đến mua xếp hàng dài từ hành lang suốt đến tầng một. Doanh số năm 1953 vọt lên 9,7 triệu đô la, mười năm sau từ 55 triệu lên 750 triệu, và có thời kỳ trung bình bảy tuần công ty mở một cửa hàng lớn. Kovit dẫn dắt cuộc cách mạng chiết khấu lan khắp nước Mỹ, hàng của ông rẻ hơn cửa hàng bách hóa thường 40%. Để làm được vậy, cửa hàng rất đơn giản, khách tự phục vụ, không bán chịu, không vận chuyển hộ, dồn hàng tồn để tăng tối đa lượng tiêu thụ. Sách lược của ông là mở một cửa hàng lớn ở phố đông người để ảnh hưởng cả vùng, và ở mỗi thành phố lớn mở từ ba bốn cửa hàng để quảng cáo, kiểm soát tồn kho, sửa chữa bảo dưỡng đều thống nhất. Đến năm 1966 ông có mười cửa hàng ở vùng New York và nhiều cửa hàng ở Philadelphia, Baltimore, Chicago, Detroit, Saint Louis. Nhưng đúng lúc ấy công ty gặp phiền phức vì không khống chế nổi sự phát triển của chính mình.

Phiền phức đến cùng với tốc độ mở rộng

Khi người cầm lái không thể có mặt ở mọi nơi, chỗ yếu nhất nằm ở con đường tin tức đi về.

Ông vẫn ngày ngày chạy từ nơi này đến nơi khác tự chỉ đạo, mà công ty không có biện pháp nào giảm bớt việc ông trực tiếp quản nhân viên. Cửa hàng nhánh tăng không ngừng gây sức ép lên quản lý, việc cũ chưa xong đã muốn thêm cơ sở mới. Công ty không có thời gian bồi dưỡng người lãnh đạo cao cấp, cũng không kịp chọn kỹ những quản lý xứng chức. Khi mở sang Detroit, Chicago, Saint Louis, chỉ đạo cá nhân và khống chế chặt chẽ thực tế không còn nữa, lợi nhuận các cửa hàng ngoài New York thường xếp cuối bảng. Lý luận có sức thuyết phục đến đâu cũng có lúc không thành hiện thực: khi cả mấy cửa hàng bước vào một thị trường, những nhà buôn đã ở đó từ trước cạnh tranh kịch liệt, giảm giá mạnh, bán buôn số lớn nên đã làm thất bại mưu đồ chiếm thị trường Chicago của Kovit.

Mọi sức ép của Kovit còn bắt nguồn từ mưu đồ nâng cao hình tượng cửa hàng của ông. Cũng như đa số cửa hàng chiết khấu, ông bắt đầu từ hàng cứng như tủ lạnh, máy sinh tố, nhưng khát vọng nâng hình tượng đưa Kovit sang thời trang và hàng mềm. Loại hàng ấy lãi cao hơn nhưng có yếu tố thời vụ, hàng tồn do bán chậm mang rủi ro lớn nên đòi quản lý cao hơn nhiều; Kovit lúng túng với hàng tồn, rồi mở siêu thị thực phẩm khi chưa thạo, kết cục cũng khó khăn. Năm 1966 nửa năm cuối năm tài chính tiêu thụ tăng hơn 10% so với cùng kỳ nhưng lợi nhuận từ 16,634 triệu đô la tụt xuống 13,877 triệu; số hụt ngân sách từ 1,124 triệu năm 1965 lên 4,452 triệu năm 1966. Một vị chủ tịch mới siết lại dây quản lý, xây kho trung tâm, dùng thiết bị xử lý số liệu, dừng mở rộng, tập trung thanh lý hàng tồn, rồi công ty hợp nhất với một công ty công thương khác. Dù quản lý của công ty này rất đắc lực, Kovit vẫn không phục hồi sức sống. Việc nâng cấp hàng hóa bằng hàng giá cao làm mất nhiều khách quen mua hàng rẻ, bỏ những nghiệp vụ không sinh lời vẫn không nâng được lợi nhuận, và năm 1970 mảng thời trang lại bị hàng rẻ nhập khẩu ập tới như thủy triều, Kovit lỗ 3,7 triệu đô la.

Vì sao ngừng trệ và bài học phát triển có khống chế

Mở rộng không có điểm dừng giống như chạy nước rút mà không biết cuộc đua còn bao xa.

Ngừng trệ có nguyên nhân bên trong và bên ngoài. Bên trong, với bất cứ tổ chức nào, mở rộng ồ ạt đều nảy sinh vấn đề. Kovit chỉ có mấy cửa hàng, thực lực chưa hùng hậu mà chốc lát mở ra đến hai mươi lăm cửa hàng; trước kia giám đốc trực tiếp khống chế từng cửa hàng mặt đối mặt, sau khi mở rộng thì không còn khả năng ấy. Sáu bảy tuần mở một cửa hàng khiến mọi quản lý dồn toàn bộ tinh lực cho cửa hàng mới, không ngó đến cửa hàng cũ trừ khi có vấn đề, mà đến lúc có vấn đề mới nghĩ cách giải quyết thì đã muộn. Quyền hạn của nhân viên cửa hàng bị hạn chế nên thông tin đi lên trung tâm rất ít, cũng chưa có trình tự phản hồi, kết quả là tình hình xấu đi mà trung tâm điều hành vẫn chưa hay biết. Có lúc cửa hàng Kovit mới dựng lên còn làm tổn hại lợi ích cửa hàng Kovit cũ ngay trong cùng thành phố. Khi ông coi công ty như một cửa hàng bách hóa chứ không phải cửa hàng chiết khấu, chi phí cửa hàng tăng vì phục vụ như bán chịu, sức hút riêng mất đi, khách quen cũng mất, trong khi về hàng thời trang Kovit không có tri thức sẵn như bách hóa truyền thống. Bên ngoài, sau gần mười năm chịu cạnh tranh chiết khấu, bán lẻ truyền thống phản công bằng cách bán cùng loại hàng cùng giá hoặc bán hàng mang nhãn riêng, chuyển sang khách tự phục vụ, bắt chước chính ưu thế quay vòng nhanh của cửa hàng chiết khấu.

Kovit không phải ví dụ duy nhất. Nhiều cửa hàng chiết khấu nhỏ mở được vài cửa hàng, thấy mình làm thành công liền định kế hoạch phát triển lớn, đánh giá quá cao khả năng quản lý tài vụ của mình rồi lâm cảnh khó. Bài học từ tai nạn ấy là cần phát triển có khống chế: kế hoạch chậm hơn một chút, suy nghĩ kỹ hơn, mục tiêu, chính sách, quản lý và khống chế tài vụ phải rõ, quyền lực và cách kiểm tra thành tích phải được giải thích tỉ mỉ, ai phụ trách việc gì, thành tích kiểm tra thế nào. Chỉ phát triển trong sự khống chế mới tìm được đội ngũ quản lý tài ba để các khâu tiêu thụ, thu mua, vận chuyển và kế toán phối hợp ăn ý. Khi khai thác nghiệp vụ phải làm vài thực nghiệm để điều chỉnh theo nhu cầu. Công ty nào không bỏ thời gian suy ngẫm bài học quá khứ thì phát triển chắc chắn mù quáng, không kịp phát hiện và sửa sai lầm. Khi tìm mọi cách phát triển, phải cẩn thận khống chế tốc độ trong phạm vi hợp lý để quản lý kinh doanh giữ cho doanh nghiệp hoạt động ăn khớp.

Nguồn: Tư Mã Sơn Nhân, Nguyên An, Âm Dương Kinh.